TercerSector.net

Blog de Pau Vidal. Reflexions sobre el tercer sector

Estàs veient l'arxiu de la categoria ‘Gestió i desenvolupament de persones ’

Organitzacions àgils per transformar la societat del segle XXI

A l’hora de dibuixar les organitzacions no lucratives de futur, amb capacitat d’impacte i transformació social al segle XXI, hi ha un concepte que aglutina la majoria de les seves característiques. Es tracta de l’agilitat: agilitat per adaptar-se a noves circumstàncies, agilitat per respondre les necessitats socials emergents, agilitat per aconseguir complicitat social que doni suport a les actuacions, agilitat per modificar la seva estructura organitzativa, agilitat per entendre què demanen els seus involucrats i col·lectius… en definitiva, el segle XXI és l’hora de les organitzacions àgils.
Aquest concepte, l’agilitat, no està limitat al tercer sector, però per la història del sector al nostre país i les característiques de les entitats no lucratives té una especial transcendència.

Amb anterioritat, des de l’OTS ja hem reflexionat i documentat abastament sobre el canvi d’època que està vivint el tercer sector. De fet, el quadern del nostre Consell Assessor al 2008 sobre la crisi com oportunitat de transformació va ser una reflexió pionera que ja apuntava cap a l’agilitat organitzativa. Més recentment, l’Anuari 2013 del Tercer Sector Social posava dades actuals al tema mentre que l’article a la Revista Española del Tercer Sector donava forma als principals reptes. A principis d’aquest mateix any, es va entrar en més detall en cadascun dels aspectes del canvi d’època que estan vivint les entitats durant el cicle que vàrem fer al Palau Macaya .

Al propi món empresarial hem vist com en els darrers anys s’ha passat a reconèixer l’agilitat organitzativa com una variable clau a les empreses d’èxit. Aquesta variable clau ha anat evolucionant, i en el segle passat ha anat canviant des de temes com les economies d’escala, el lideratge, la qualitat i els processos,… Ara és l’hora de les organitzacions àgils; ‘lean organizations’ és la traducció d’aquest concepte a l’anglès i amb el qual podreu trobar força documentació al googlejar.

No obstant, sobre l’adaptació del concepte d’agilitat organitzativa encara no hi ha massa informació per què és més recent. El que trobo especialment interessant és la manera a la que hem arribat fins aquí: una vegada realitzat el diagnòstic i identificació dels elements del canvi d’època que estan vivint les entitats, ens hem adonat de l’alineament amb l’agilitat com a variable clau a treballar organitzativament. Afortunadament, no es tracta de res trencador, sinó que és un concepte íntimament relacionat amb els valors i sentit que tenim com a organitzacions al servei de les persones i de la societat.

Paradoxalment, mentre el món empresarial s’ha fixat en característiques històricament lligades al tercer sector per aconseguir l’agilitat (connexió amb les necessitats socials, emprenedoria interna, direcció per valors, innovació, flexibilitat,…) encara trobem moltes organitzacions no lucratives que fan esforços per moure’s en una línia diferent prioritzant la construcció de processos, protocol·litzant i dissenyant estructures menys flexibles, buscant solideses que altres lluiten per abandonar.

Evidentment, no es tracta d’abandonar aquests elements que donen eficiència, però si de ser capaços d’enfocar-los des d’aquesta agilitat organitzativa que ens permet tenir impacte de transformació al segle XXI. De fet, estic convençut que tenim un punt de partida per aconseguir la transformació organitzativa cap a l’agilitat que és millor del que moltes vegades ens pot semblar quan enfrontem les dificultats del dia a dia. En propers articles treballarem idees per fomentar la transformació cap a organitzacions àgils.

Imatge:http://aventuraspr.com

És hora de fer visible quin valor aportem a la societat

Les organitzacions no lucratives neixen de la passió de les persones per millorar la societat, a partir de la preocupació per causes ben diverses: les desigualtats socials, la cultura, l’acció social, l’equitat, els esports, els temes ambientals,…

Recordo fa temps la presentació dels resultats d’un estudi a una entitat, que ho van resumir en una sola frase: “Quien os conoce, os quiere, porque sabe lo que hacéis y para qué sirve. Lástima que os conoce poca gente…” La frase té una primera part positiva, però la segona part no ho és tant. Evidentment, que les persones que estem implicades a entitats del tercer sector estem plenament convençudes de la utilitat social de les nostres organitzacions: per això estem implicades!

Però no podem estar contents només amb que ens valorin els que tenim al costat. No val només amb el convenciment dels que cada dia veuen i viuen la feina de l’organització. No ens podem quedar contents amb aquella frase tant utilitzada de que són intangibles. Ens toca ser capaços de mostrar, mesurar i reivindicar l’aportació social i econòmica a la societat, i lamentablement això no sempre es evident o fàcil d’explicar.

Fa molts anys que es fan esforços d’avaluació d’impacte a les entitats del tercer sector. Ja fa més de deu anys que als Congressos sobre Recerca al Tercer Sector sento parlar de metodologies per ajudar les entitats a mostrar el valor econòmic i social. Algunes són específiques d’àmbits concrets i altres es poden generalitzar més. Fa 5 anys a Escòcia vaig descobrir l’SROI, una metodologia per la monetització del valor que ara sembla que està arrelant al nostre entorn, i començant a haver-hi experiències d’entitats que hi estan treballant, i això és positiu. Però l’avaluació d’impacte no es pot resumir amb l’SROI ni amb cap altre metodologia. Cadascuna té elements destacables i limitacions, i toca conviure amb el que poden aportar. Fa anys potser es podia admetre un acte de fe sobre el valor d’aportació d’una organització, però avui dia s’estan desenvolupant metodologies i maneres de mostrar el que aportem a la societat: en millores i en estalvis.

Per a mi, el realment destacable és el progressiu desenvolupament d’una cultura d’avaluació d’impacte que porti les organitzacions i els seus equips a fer esforços continuats en aquesta línia, i incorporar-los en la pròpia concepció dels projectes i l’activitat organitzativa. La recollida d’informació sempre és el punt crític per a qualsevol anàlisi, per la qual cosa, si des del principi tenim present que haurem d’avaluar l’impacte, hi haurà moltes més possibilitats d’aconseguir resultatsexplicables de com estem contribuint a la millora social o a la creació de capital social o a la protecció ambiental o….

L’avaluació de l’impacte no és una metodologia sinó una cultura a l’hora de realitzar les nostres activitats, que ens ajuda a seleccionar i realitzar aquelles activitats més directament alineades amb l’impacte social que busca la nostra missió. No es tracta únicament d’un tema de qualitat en l’actuació, sinó de saber que estem canviant: els esforços de mesura d’impacte social i econòmic intenten explicar i mostrar els canvis. La confiança no és cega: es construeix dia a dia a partir de les dades, amb organitzacions transparents que ens esforcem per mostrar el que estem aportant a la societat..

Les organitzacions del segle XXI han de saber explicar a la societat el valor social i econòmic que aporta la seva activitat.


Imagen | lestraperlista

Per més informació consulteu la Guía para el Retorno Social de la Inversión (SROI)

Article sobre canvi d’època al Tercer Sector a la RETS

Fa temps que des de l’OTS li estem donant voltes al tema del canvi d’època que està vivint el tercer sector. Poc a poc, el tema es va fent lloc a l’agenda de les entitats i cada vegada són més les entitats que reflexionen i plantejan actuacions per respondre de manera sostenible al nou entorn que viuen.

Recentment, vaig tenir l’oportunitat d’escriure sobre el canvi d’època a la Revista Española del Tercer Sector, donant forma i estructurant molts dels temes en els que hem treballat durant els darrers anys.

L’article trata del canvi d’època que afronta el tercer sector a Espanya, degut a la confluència de dos factors: l’esgotament del model de creixement del sector de les dues darreres dècades basat en les aportacions de recursos públics, i l’actual període de crisi que estem vivint que ha provocat l’augment de necessitats socials, en un moment de limitació de recursos. En aquestes circunstàncies, el tercer sector ha de ser capaç de mostrar evidències de la seva aportació de valor a la societat i afrontar una profunda transformació. Els factors de transformació estratègics són la potenciació de la complicitat social (més enllà de la captació de fons), desenvolupar noves competències als equips, construir unes noves bases de relació amb l’Administració Pública, millorar l’eficiència guanyant dimensió organitzativa i mostrar l’impacte social de la seva activitat.

En definitiva, un escenari de reptes simultanis que redibuixaran el tercer sector. Afortunadament, en aquests moments tenim el millor tercer sector de la història del nostre pais per intentar afrontar aquests canvis estratègics i continuar treballant per la transformació social.

A continuació, podeu llegir (en castellà) l’article publicat a la Revista Española del Tercer Sector o descarregar-vos-ho en format pdf (367Kb).

L’Anuari: Conèixer com estem per treballar per al futur

Estem a les portes d’una nova edició de l’Anuari del Tercer Sector Social de Catalunya. Es presenta el proper 2 d’octubre al CaixaForum de Barcelona. Si comptem el seu precedent del Llibre Blanc que es va presentar el 2003, junt amb l’Anuari de 2009 i 2011, amb l’actual del 2013 arribem a la quarta edició d’aquesta recerca panoràmica sobre les entitats socials.

Per al tercer sector social, arribar a aquesta quarta edició és una valuosa fita, pionera al nostre país. Han estat quatre edicions de recerca aplicada i útil, enfocada a conèixer la realitat de les entitats socials i reflexionar sobre claus per a la seva evolució.

Els darrers 10 anys del tercer sector social a Catalunya configuren una història intensa, acompanyant una societat que també ha evolucionat amb força. D’una banda, la pròpia evolució dels serveis socials amb una visió més integral de la persona destinatària i el seu entorn. Al mateix temps, el propi procés de reconeixement social progressiu d’aquests serveis socials com un element fonamental de cohesió i equitat social. I, en aquest context de professionalització i reconeixement, el tercer sector social ha anat consolidant un rol i dimensió destacats.

El Llibre Blanc i els Anuaris han testimoniat aquesta evolució, amb les dades i els temes clau que han anat acompanyant cada moment: identitat com a sector, consolidació i professionalització, i, més recentment, el repte d’afrontar la crisi que vivim fa uns anys. L’Anuari 2013 ens mostrarà la situació actual del sector: com ha canviat el nombre d’entitats?, quin és l’equip actual de les entitats?, han augmentat o disminuït el nombre de persones voluntàries?, quin volum econòmic es mou?, com ha evolucionat el finançament?, com ha canviat el nombre de persones destinatàries?

L’Anuari 2013 arriba en un moment necessari. Afrontem un canvi d’època radical i difícil, i les dades i la reflexió col·lectiva ens hauria d’ajudar a gestionar amb èxit els nombrosos reptes de canvi, per sobreviure i continuar aportant valor a la nostra societat.

Us esperem el proper 2 d’octubre al CaixaForum per compartir amb vosaltres l’Anuari 2013 del Tercer Sector Social de Catalunya. Podeu confirmar la vostra assistència aquí (places limitades).

La reconversió (miraculosa) del tercer sector: Sense recursos i amb valors

El canvi de paradigma que està afrontant el tercer sector en la seva relació amb l’administració pública porta implícit dur a terme una reconversió profunda de les entitats tal com les coneixem avui en dia.

Els paradigmes i la manera de funcionar dels últims vint/trenta anys ja no serveixen per encarar el futur. Així de simple, així de radical. Durant anys, la relació amb l’administració pública ha estat l’element clau per tirar endavant els projectes d’utilitat social, ambiental, cultural, de cooperació, etc.,  que tenien les organitzacions no lucratives en ment. El finançament públic ha estat fonamental i les organitzacions s’han anat acostumant a les lògiques que aquesta ens ha anat imposant: en la formulació de projectes, en els cicles anuals, en les justificacions, en l’orientació al procés per sobre del resultat, etc. No ha estat fàcil aprendre en aquesta relació amb l’administració pública, però el pas dels anys i el pes dels processos administratius ha anat modelant el funcionament de moltes entitats.

I encara que des de fa temps érem conscients del risc de tenir aquesta font de finançament principal (de fet, gairebé única per massa organitzacions), no ha estat fins a les dificultats actuals que es planteja la urgència radical de canvi. Canvi necessari.

Però no és fàcil canviar ràpidament després de tants anys de funcionar d’una manera determinada.

Els primers esforços han anat orientats a una adaptació a curt termini més que a un canvi estratègic. És lògic: urgència pressupostària, compte d’explotació que estreny. I ha tocat tancar projectes, reduir equips, redimensionar organitzacions. Tot això és necessari, però només són ajustaments: no és un canvi estratègic.

Cal una forta reconversió. Fer coses diferents. Noves maneres de funcionar. Incorporar lògiques emprenedores en la posada en marxa de projectes.

Toca construir complicitat social sòlida amb la ciutadania, desenvolupar noves competències en els equips, diversificar el finançament de les activitats, parlar amb un llenguatge comprensible fora dels experts, actualitzar els òrgans de govern, incorporar les noves tecnologies, etc. I més, molt més que constitueix la reconversió que han d’afrontar les organitzacions no lucratives per complir la seva funció en la societat. Transformar-nos en les organitzacions del segle XXI que són necessàries avui dia.

Afrontem una reconversió dura, difícil que implica canviar una gran part del que hem fet en gairebé tota la nostra història recent. I ho hem de fer sense recursos disponibles. Ja sabem que el sector públic mima altres actors en les seves necessitats de reconversió: si fóssim bancs, tindríem milers de milions a través del FROB per a la reconversió; o si construíssim cotxes també rebríem incentius per a que la ciutadania els comprés; o, si fem memòria,  fa anys es van abocar molts recursos a les reconversions industrials; i fins i tot el sector immobiliari està aconseguint col·locar els seus pisos buits a l’administració per reconvertir-se.

Però per a la necessària reconversió de les organitzacions no lucratives a les noves lògiques del segle XXI no hi ha recursos: no hi ha diners per repensar o reestructurar-nos. Així que ens toca afrontar aquesta dura reconversió sense recursos econòmics per fer-ho, encara que afortunadament comptem, com sempre, amb la força dels nostres valors i del nostre compromís amb les persones i la societat. Aquest és el nostre gran capital, encara que no sabem si serà suficient i és possible que moltes organitzacions no sobrevisquin a aquest procés de repensar-se. Tot i això, ens toca ser optimistes i afrontar l’esforç pensant que a partir d’aquest compromís ferm amb els valors, amb les persones i amb la societat, acompanyat de la bona gestió i la complicitat social, ens durà a reconstruir un tercer sector capaç d’actuar de manera eficient i eficaç en el segle XXI. Perquè la nostra societat s’ho mereix.

Anem endavant, doncs, amb la reconversió (miraculosa) de les organitzacions no lucratives: ens tocarà treballar molt per fer-la amb valors i compromís, encara que sense recursos específics.

5 temes clau on el tercer sector se la juga el 2013

El 2012 s’ha fet llarg en la major part de les organitzacions no lucratives. El canvi d’època que estem afrontant s’ha mostrat amb tota la seva intensitat en aquest any: els paradigmes dels últims trenta anys per al funcionament de les organitzacions han deixat de funcionar i la gestió de moltes entitats s’ha anat transformant en un exercici de supervivència a curt termini: arribar a final de mes, fi de trimestre, final d’any..?

La situació requereix reaccionar amb rapidesa el 2013 afrontant ràpidament canvis estratègics que permetin a les entitats continuar aportant valor a la societat en els propers anys. Però la situació no és fàcil: hi ha poc temps, menys recursos i els canvis ens exigeixen una radicalitat i rapidesa a la qual no estem acostumats.

A continuació es mostren cinc temes clau que estan (o estaran properament …) a les agendes de la major part de les organitzacions de la societat civil a casa nostra:

1. Potenciar la complicitat social.

Les organitzacions existeixen perquè som capaços de generar complicitat social en el treball en les causes per les quals treballem. Tan és  el tipus d’organització: la seva existència només té sentit si hi ha una complicitat social formada per persones i altres col·lectius capaços de comprometre’s amb l’actuació de l’entitat.  Ja s’ha acabat els temps en què els projectes es podien dur a terme únicament perquè a algú de l’Administració Pública li agradava el que fèiem i ens recolzava amb una subvenció. Les organitzacions del segle XXI són capaces de mobilitzar persones compromeses amb la seva missió que donen suport amb dedicació de temps i recursos econòmics per fer realitat els somnis de l’organització. La clau és aconseguir i gestionar aquesta complicitat social que aportarà energies, il·lusions, capacitats i recursos per a la transformació social.

2. Desenvolupar noves competències en els equips.

Estem en una nova època que exigeix ??noves competències i capacitats a la gent que forma les organitzacions, tant és que siguin persones voluntàries o remunerades. Durant anys hem après a gestionar projectes, a presentar-nos a convocatòries, a visitar les administracions, a conèixer els seus llenguatges, a justificar i a fer servir tot un seguit de metodologies, ja fossin projectes d’intervenció social, marc lògic, de sostenibilitat ambiental o d’acció cultural,… Us sonen? Durant anys això ha estat eficient i era el necessari per fer realitat la nostra missió. Però ja no és suficient. Aquest llenguatge d’ “experts-per-experts” no ens serveix per generar complicitat i compromís amb el barri, amb la ciutat, amb la gent normal del carrer que hem de ser capaços de comprometre en el nostre treball per una societat millor. Ens calen competències relacionals, “comercials”, nous llenguatges, capacitat d’explicar-nos sense tecnicismes. Un exemple: si mireu unes quantes webs d’organitzacions veureu que en general usen un llenguatge més adequat per omplir un formulari que per il·lusionar i comprometre persones. En les organitzacions tenim gent valuosa i compromesa amb la missió, persones voluntàries i/o remunerades. Les organitzacions del segle XXI han d’afavorir el procés accelerat de desenvolupar aquestes competències en la gent que forma part de l’organització per apropar-nos i comprometre persones.

3. Entendre el nou rol de l’Administració Pública.

Durant anys l’Administració Pública ha estat el motor que impulsava els nostres projectes perquè creia en la seva utilitat social: si els agradava el que fèiem, podíem aconseguir recursos econòmics per arrencar els projectes amb l’Administració Pública com a finançador únic o gairebé únic (tot i les regles de cofinançament, que moltes vegades hem solucionat amb fons d’altres administracions públiques). Hem estat un soci de llarg recorregut per una Administració Pública que aprofitava la utilitat social del que fèiem, la il·lusió que hi posàvem i l’austeritat de recursos amb què funcionem. Però ara ens trobem davant una Administració Pública trencada i desorientada, que encara que de vegades vulgui, no pot. I retalla. I retalla. I segueix retallant. I per al nostre escàndol, ho fa en temes directament relacionats amb la nostra missió: per a nosaltres és el més important, però per a ells només és un tema més. Però encara que l’Administració Pública tingui dificultats, no desapareix. Hi és, i segueix valorant les coses d’utilitat social, el que passa és que està canviant el seu rol: abans tenia un rol principal i cada vegada més tindrà un rol complementari en els nostres projectes. L’organització del segle XXI, a través de les seves xarxes de complicitat social i la seva capacitat d’emprenedoria, podrà  arrencar projectes i mostrar la utilitat social dels mateixos per animar la participació de l’Administració Pública amb polítiques en aquestes àrees. Però segurament tindrà un rol diferent: un rol col·laborador, però ja no podrà ser el finançador únic o principal.

4. Estalviar costos sent més eficients.

És simple. Cal estalviar, encara que siguem de natural austers. Un estalvi basat en l’augment d’eficiència: les estructures molt petites tenen moltes ineficiències que acaben generant uns costos alts de funcionament. No ens ho podem permetre. Col·laborar, compartir, repartir, coordinar, fusionar, reutilitzar,… seran verbs que guiaran amb força les nostres actuacions aquests anys. Ja ho estem veient: organitzacions que comparteixen estructures, que són capaces de col·laborar i dissenyar procediments conjunts per estalviar. Cal mantenir la capil·laritat social característica del tercer sector en l’actuació, però cal ser capaç de combinar amb eficiència en el funcionament: no podem compartir local?, o utilitzar el mateix auditor?, o les mateixes metodologies d’intervenció? Podríem compartir les infraestructures informàtiques?, o gestionar els diners conjuntament? Per exemple, gestionar 100 vegades 100.000 € és molt més car (però molt més!) que gestionar 10 milions d’euros conjuntament. Llavors, per què ens costa tant fer el pas? Les organitzacions de segon nivell del segle XXI tindran un paper clau per a la millora de l’eficiència i estalviar costos de funcionament a les entitats. Actuació local amb estructures globalment compartides. O de vegades, senzillament una fusió.

5. Mostrar l’impacte social i econòmic de la nostra activitat.

Nosaltres estem plenament convençuts de la utilitat social de les nostres organitzacions. Però no val amb estar convençuts: hem de ser capaços de mostrar, de mesurar  i reivindicar la nostra aportació social i econòmica a la societat. La confiança no és cega: es construeix a partir de les dades, a partir d’organitzacions transparents que ens esforcem per mostrar el que estem aportant a la societat. Fa anys podia ser un acte de fe, però avui dia ja existeixen metodologies i maneres de mostrar el que aportem a la societat: tant en millores i en estalvis. Les dades ajuden a construir confiança, i la confiança dia a dia es reforça i motiva el compromís amb l’organització. Ja no és un tema únicament de qualitat en l’actuació, sinó que els esforços de mesura d’impacte social i econòmic van més enllà. I les organitzacions del segle XXI han de saber explicar a la societat el valor social i econòmic del que aporten.

Temes clau per enfortir les organitzacions no lucratives

No és cap secret que ens trobem en un moment molt complicat pel sector no lucratiu. Un gran nombre de les entitats del nostre país està tenint molts problemes per generar els ingressos necessaris per mantenir els equips i el nivell d’activitats i serveis de l’any anterior. A més, en molts casos, aquestes dificultats financeres arriben en el mateix moment que ha augmentat significativament el nombre de persones destinatàries.

Més o menys, la situació actual podria comparar-se a una espècie de “tempesta perfecta”: fer front a més necessitats amb menys recursos.

El tercer sector ha viscut un llarg període de creixement durant les darreres dècades en paral·lel al que hem tingut com a país, que ha donat com a resultat un creixement considerable tant en dimensió com en impacte i presència social. No obstant, a aquest creixement quantitatiu se li afegeixen força reptes de consolidació que tocava afrontar ara i en els propers anys.

Un risc molt important és que la situació actual de dificultats a curt termini que viuen les organitzacions no lucratives —més necessitats amb menys recursos— porti a oblidar-nos massa d’una sèrie de temes estratègics que definiran el nostre futur i el valor social que aportem.

Quan d’aquí uns anys mirem enrere, ens podem trobar amb escenaris ben diferents: un tercer sector que aporta valor, aglutina participació i és un actor social rellevant per la transformació social; o un tercer sector cada vegada més feble, descoordinat, allunyat de la gent i marginal. Exageracions? Només cal veure l’evolució que han tingut altres actors socials rellevants fa pocs anys per adonar-nos que hem de treballar activament amb la idea de construir un escenari positiu per molt difícil que sigui en temps de crisi.

Des de l’OTS hem identificat sis temes clau que poden condicionar el camí cap a un escenari o l’altre, i entorn els quals volem reflexionar col·lectivament amb les persones del tercer sector:

-Desenvolupament de les eines i capacitats de gestió que demanda la complexitat de funcionament que tenen les entitats avui.

-Creixement de la base social que participa a les organitzacions, amb més implicació i compromís econòmic.

-Creació de la capacitat d’inversió necessària per enfortir les entitats i poder fer activitats i serveis socialment rellevants.

-Impuls de la col·laboració entre organitzacions i la integració per guanyar dimensió a l’hora d’actuar.

-Treball sobre l’avaluació de l’impacte per poder mostrar clarament el valor social que aportem com a tercer sector.

-Procés de reconeixement del tercer sector com un actor social rellevant.

Quins temes, oi? De fet, cadascun d’ells donaria per fer una trobada específica, però creiem que val la pena fer un enfocament panoràmic sobre els reptes que ens toquen com a sector, i així ho farem demà dimarts 28 de juny a l’Acte Anual de l’Observatori del Tercer Sector, a més de respondre a les restriccions pressupostàries i l’augment de necessitats, és clar…

De treballar en una empresa a treballar en una organització del tercer sector

“…Fa temps que li estic donant voltes al tema… crec que em ve de gust un canvi i m’he plantejat treballar en una ONG…”. Els que realitzem processos de selecció en entitats del tercer sector estem familiaritzats amb reflexions similars: cada vegada són més les persones interessades en treballar en el tercer sector.

Fa quinze anys, quan van arribar els primers recursos econòmics, el personal remunerat va tenir el seu origen en el voluntariat més compromès de l’entitat. Avui en dia, després d’anys de creixement, les organitzacions es complementen amb persones formades en temàtiques especialitzades i pròpies de l’activitat, i amb persones que donen el salt des del món de l’empresa; dos col·lectius que no tenen necessàriament coneixement previ de les peculiaritats del món no lucratiu ni dels seus valors.

Al valorar l’impacte d’aquests canvis trobem experiències de tots els colors: algunes molt positives que han aportat idees i aires nous a l’organització i altres casos d’inadaptació entre persona i organització. Com és difícil trobar pautes clares en l’èxit o fracàs de la incorporació, es tendeix a la postura més fàcil: pensar que depèn de cada cas… Vaja, quasi-quasi un tema de bona o mala sort.

No obstant, existeix una responsabilitat compartidaentre l’organització i la persona. Per part de la persona, temes com la necessitat d’una actitud oberta cap a uns valors diferents, nous processos de presa de decisions, altres prioritats, una cultura de major participació, necessitat d’un alt grau d’implicació amb els destinataris i l’organització,… I per part de l’organització, actituds com la disposició a facilitar la informació necessària per a la comprensió del nou entorn, paciència per a afrontar el procés, claredat en l’explicació dels temes identitaris (missió, visió i raó de ser), esforç per a explicar les òptiques pròpies i la raó de determinades maneres de fer,…

Tot i que no hi ha receptes clares, sí que s’endevina la necessitat de realitzar un esforç conscient per a afrontar la incorporació al tercer sector amb èxit, en lloc de deixar-ho a la casuística de les circumstàncies (“ja s’anirà adaptant…”).

Sobre la gestió i el desenvolupament de persones a les organitzacions no lucratives

Si es necessita una taula per a l’oficina, es compra. Llavors, s’utilitza fins que no és útil i es regala, es ven o es llença a les escombraries. Això és el que succeeix amb els recursos materials. I podríem posar exemples similars per a altres tipus de recursos, com els tecnològics, els econòmics,… Però les persones són quelcom molt més important que un recurs que es compra, s’usa i es llença: les organitzacions neixen de les motivacions d’unes persones respecte a unes causes concretes, a les que s’afegeixen altres individus. Les persones són molt més que recursos, són l’essència de les organitzacions; de totes les entitats, però especialment de les organitzacions no lucratives. Per això, no és fàcil dirigir els equips i conciliar el desenvolupament de les persones i les organitzacions.

A mesura que augmenta la maduresa i complexitat de les organitzacions del tercer sector, es va professionalitzant la funció de gestió i desenvolupament de l’equip humà, i sorgeix la necessitat de trobar la manera de completar aquest procés atenent els valors i les especificitats pròpies de les organitzacions no lucratives. L’aplicació mimètica de receptes empresarials de gestió de recursos humans no és una solució vàlida, encara que pot resultar una inspiració útil en molts aspectes, ja que normalment no contemplen valors i circumstàncies pròpies del tercer sector. Són molts els temes que requereixen una manera diferent d’ésser reflexionats per ser coherents amb la missió i els valors de les organitzacions: la participació, la implicació, la convivència de personal remunerat i voluntariat, la temporalitat, el treball en equip, l’equitat, les escales salarials,…

Fa unes setmanes vam tenir una reunió a Madrid els responsables de gestió i desenvolupament de persones de diverses entitats no lucratives pertanyents a diferents camps d’activitat (social, cooperació, mediambiental,…) per compartir reflexions sobre el funcionament d’aquesta àrea, i vam tenir l’oportunitat d’escoltar una experiència de l’economia social, Irizar, que té un funcionament centrat en les persones. Molt interessant. Lògicament, es tracta d’un model específic d’una entitat d’economia social (no necessàriament existeix finalitat social; de fet, és una empresa de carrosseries d’autobusos: hi ha repartiment de beneficis entre els treballadors, cosa que no és possible en el tercer sector…), però que pot donar moltes pistes sobre com afrontar una manera de treballar que situa la persona en la centralitat del seu funcionament sense sacrificar per això ni la seva eficàcia ni la seva eficiència. Al tercer sector ens interessa especialment superar aquesta aparent contradicció, perquè ens demostra que no és utòpic sinó possible.

En definitiva, es tracta d’anar avançant cap a un model que aconsegueixi superar aquesta aparent contradicció entre eficàcia-eficiència i el respecte a les persones, que permeti el desenvolupament equilibrat tant de l’equip humà que constitueix l’organització com de la mateixa entitat en l’acompliment de la seva missió, sense contrariar els valors propis, sinó fent-los evidents i potenciant-los des del seu funcionament diari.

Estàs veient l′arxiu de la categoria ′Gestió i desenvolupament de persones ′.