TercerSector.net

Blog de Pau Vidal. Reflexions sobre el tercer sector

Estàs veient l'arxiu de la categoria ‘Òrgans de govern’

L’Anuari: Conèixer com estem per treballar per al futur

Estem a les portes d’una nova edició de l’Anuari del Tercer Sector Social de Catalunya. Es presenta el proper 2 d’octubre al CaixaForum de Barcelona. Si comptem el seu precedent del Llibre Blanc que es va presentar el 2003, junt amb l’Anuari de 2009 i 2011, amb l’actual del 2013 arribem a la quarta edició d’aquesta recerca panoràmica sobre les entitats socials.

Per al tercer sector social, arribar a aquesta quarta edició és una valuosa fita, pionera al nostre país. Han estat quatre edicions de recerca aplicada i útil, enfocada a conèixer la realitat de les entitats socials i reflexionar sobre claus per a la seva evolució.

Els darrers 10 anys del tercer sector social a Catalunya configuren una història intensa, acompanyant una societat que també ha evolucionat amb força. D’una banda, la pròpia evolució dels serveis socials amb una visió més integral de la persona destinatària i el seu entorn. Al mateix temps, el propi procés de reconeixement social progressiu d’aquests serveis socials com un element fonamental de cohesió i equitat social. I, en aquest context de professionalització i reconeixement, el tercer sector social ha anat consolidant un rol i dimensió destacats.

El Llibre Blanc i els Anuaris han testimoniat aquesta evolució, amb les dades i els temes clau que han anat acompanyant cada moment: identitat com a sector, consolidació i professionalització, i, més recentment, el repte d’afrontar la crisi que vivim fa uns anys. L’Anuari 2013 ens mostrarà la situació actual del sector: com ha canviat el nombre d’entitats?, quin és l’equip actual de les entitats?, han augmentat o disminuït el nombre de persones voluntàries?, quin volum econòmic es mou?, com ha evolucionat el finançament?, com ha canviat el nombre de persones destinatàries?

L’Anuari 2013 arriba en un moment necessari. Afrontem un canvi d’època radical i difícil, i les dades i la reflexió col·lectiva ens hauria d’ajudar a gestionar amb èxit els nombrosos reptes de canvi, per sobreviure i continuar aportant valor a la nostra societat.

Us esperem el proper 2 d’octubre al CaixaForum per compartir amb vosaltres l’Anuari 2013 del Tercer Sector Social de Catalunya. Podeu confirmar la vostra assistència aquí (places limitades).

La reconversió (miraculosa) del tercer sector: Sense recursos i amb valors

El canvi de paradigma que està afrontant el tercer sector en la seva relació amb l’administració pública porta implícit dur a terme una reconversió profunda de les entitats tal com les coneixem avui en dia.

Els paradigmes i la manera de funcionar dels últims vint/trenta anys ja no serveixen per encarar el futur. Així de simple, així de radical. Durant anys, la relació amb l’administració pública ha estat l’element clau per tirar endavant els projectes d’utilitat social, ambiental, cultural, de cooperació, etc.,  que tenien les organitzacions no lucratives en ment. El finançament públic ha estat fonamental i les organitzacions s’han anat acostumant a les lògiques que aquesta ens ha anat imposant: en la formulació de projectes, en els cicles anuals, en les justificacions, en l’orientació al procés per sobre del resultat, etc. No ha estat fàcil aprendre en aquesta relació amb l’administració pública, però el pas dels anys i el pes dels processos administratius ha anat modelant el funcionament de moltes entitats.

I encara que des de fa temps érem conscients del risc de tenir aquesta font de finançament principal (de fet, gairebé única per massa organitzacions), no ha estat fins a les dificultats actuals que es planteja la urgència radical de canvi. Canvi necessari.

Però no és fàcil canviar ràpidament després de tants anys de funcionar d’una manera determinada.

Els primers esforços han anat orientats a una adaptació a curt termini més que a un canvi estratègic. És lògic: urgència pressupostària, compte d’explotació que estreny. I ha tocat tancar projectes, reduir equips, redimensionar organitzacions. Tot això és necessari, però només són ajustaments: no és un canvi estratègic.

Cal una forta reconversió. Fer coses diferents. Noves maneres de funcionar. Incorporar lògiques emprenedores en la posada en marxa de projectes.

Toca construir complicitat social sòlida amb la ciutadania, desenvolupar noves competències en els equips, diversificar el finançament de les activitats, parlar amb un llenguatge comprensible fora dels experts, actualitzar els òrgans de govern, incorporar les noves tecnologies, etc. I més, molt més que constitueix la reconversió que han d’afrontar les organitzacions no lucratives per complir la seva funció en la societat. Transformar-nos en les organitzacions del segle XXI que són necessàries avui dia.

Afrontem una reconversió dura, difícil que implica canviar una gran part del que hem fet en gairebé tota la nostra història recent. I ho hem de fer sense recursos disponibles. Ja sabem que el sector públic mima altres actors en les seves necessitats de reconversió: si fóssim bancs, tindríem milers de milions a través del FROB per a la reconversió; o si construíssim cotxes també rebríem incentius per a que la ciutadania els comprés; o, si fem memòria,  fa anys es van abocar molts recursos a les reconversions industrials; i fins i tot el sector immobiliari està aconseguint col·locar els seus pisos buits a l’administració per reconvertir-se.

Però per a la necessària reconversió de les organitzacions no lucratives a les noves lògiques del segle XXI no hi ha recursos: no hi ha diners per repensar o reestructurar-nos. Així que ens toca afrontar aquesta dura reconversió sense recursos econòmics per fer-ho, encara que afortunadament comptem, com sempre, amb la força dels nostres valors i del nostre compromís amb les persones i la societat. Aquest és el nostre gran capital, encara que no sabem si serà suficient i és possible que moltes organitzacions no sobrevisquin a aquest procés de repensar-se. Tot i això, ens toca ser optimistes i afrontar l’esforç pensant que a partir d’aquest compromís ferm amb els valors, amb les persones i amb la societat, acompanyat de la bona gestió i la complicitat social, ens durà a reconstruir un tercer sector capaç d’actuar de manera eficient i eficaç en el segle XXI. Perquè la nostra societat s’ho mereix.

Anem endavant, doncs, amb la reconversió (miraculosa) de les organitzacions no lucratives: ens tocarà treballar molt per fer-la amb valors i compromís, encara que sense recursos específics.

Planificació Estratègica: Una oportunitat per promoure el canvi radical

L’altre dia estava xerrant amb el responsable d’una associació d’acció social que té un grau considerable de complexitat, amb un alt nombre de treballadors/es i persones voluntàries. “I com va tot?”.“Amb la que està caient –em respon- no ens podem queixar massa. Per cert, ara estem fent la planificació estratègica, més o menys com sempre, sense gaire novetats, ja saps el que fem i com som”.

Alguna cosa falla: en aquests moments de canvis a l’entorn, una reflexió estratègica en una organització no pot ser “com sempre”.

Precisament, el moment actual és especialment indicat per fer reflexions estratègiques, és a dir, per ser capaços de pensar l’organització futura al temps que gestionem operativament el compte d’explotació d’aquests anys. Projectar estratègicament l’organització del futur al temps que gestionem operativament l’organització d’avui.

Necessariament, la reflexió estratègica en les circumstàncies actuals ha d’incorporar una dosi de radicalitat per donar resposta a un entorn que està canviant a un ritme endiabladament ràpid: les lògiques de 2010 o 2011 no tenen res a veure amb l’escenari que es dibuixa per als propers anys. Per això, no podem projectar un futur a on fem “el de sempre”.

Una reflexió estratègica ha de servir per ajudar a prioritzar, a redefinir projectes, a cercar la complicitat social, a identificar les competències que haurem de desenvolupar en els equips, a trobar la manera de relacionar-nos de nou amb la comunitat, a mostrar la utilitat social del que fem, a definir el nostre rol en la societat futura que s’està dibuixant dia a dia.

No, no és fàcil, però el pensament estratègic és una oportunitat inigualable d’alinear l’organització que tenim avui amb l’organització que volem construir en el futur. I de ben segur que incorporant elements de canvi radical que haurem de gestionar en el futur proper tindrem més possibilitats d’èxit, sempre que la planificació estratègica serveixi per alinear la base social amb el futur d l’organització.

No us  cregueu plans estratègics que en aquests moments diguin “el de sempre”, perquè llavors difícilment seran la palanca de canvi per encarar el futur amb determinació.

Temes clau per enfortir les organitzacions no lucratives

No és cap secret que ens trobem en un moment molt complicat pel sector no lucratiu. Un gran nombre de les entitats del nostre país està tenint molts problemes per generar els ingressos necessaris per mantenir els equips i el nivell d’activitats i serveis de l’any anterior. A més, en molts casos, aquestes dificultats financeres arriben en el mateix moment que ha augmentat significativament el nombre de persones destinatàries.

Més o menys, la situació actual podria comparar-se a una espècie de “tempesta perfecta”: fer front a més necessitats amb menys recursos.

El tercer sector ha viscut un llarg període de creixement durant les darreres dècades en paral·lel al que hem tingut com a país, que ha donat com a resultat un creixement considerable tant en dimensió com en impacte i presència social. No obstant, a aquest creixement quantitatiu se li afegeixen força reptes de consolidació que tocava afrontar ara i en els propers anys.

Un risc molt important és que la situació actual de dificultats a curt termini que viuen les organitzacions no lucratives —més necessitats amb menys recursos— porti a oblidar-nos massa d’una sèrie de temes estratègics que definiran el nostre futur i el valor social que aportem.

Quan d’aquí uns anys mirem enrere, ens podem trobar amb escenaris ben diferents: un tercer sector que aporta valor, aglutina participació i és un actor social rellevant per la transformació social; o un tercer sector cada vegada més feble, descoordinat, allunyat de la gent i marginal. Exageracions? Només cal veure l’evolució que han tingut altres actors socials rellevants fa pocs anys per adonar-nos que hem de treballar activament amb la idea de construir un escenari positiu per molt difícil que sigui en temps de crisi.

Des de l’OTS hem identificat sis temes clau que poden condicionar el camí cap a un escenari o l’altre, i entorn els quals volem reflexionar col·lectivament amb les persones del tercer sector:

-Desenvolupament de les eines i capacitats de gestió que demanda la complexitat de funcionament que tenen les entitats avui.

-Creixement de la base social que participa a les organitzacions, amb més implicació i compromís econòmic.

-Creació de la capacitat d’inversió necessària per enfortir les entitats i poder fer activitats i serveis socialment rellevants.

-Impuls de la col·laboració entre organitzacions i la integració per guanyar dimensió a l’hora d’actuar.

-Treball sobre l’avaluació de l’impacte per poder mostrar clarament el valor social que aportem com a tercer sector.

-Procés de reconeixement del tercer sector com un actor social rellevant.

Quins temes, oi? De fet, cadascun d’ells donaria per fer una trobada específica, però creiem que val la pena fer un enfocament panoràmic sobre els reptes que ens toquen com a sector, i així ho farem demà dimarts 28 de juny a l’Acte Anual de l’Observatori del Tercer Sector, a més de respondre a les restriccions pressupostàries i l’augment de necessitats, és clar…

L’opinàtica en les organitzacions del tercer sector: perillosa però útil

En moltes ocasions, he presenciat processos de presa de decisions en les organitzacions del tercer sector: en reunions de junta directiva o patronats, en moments de reflexió estratègica o en el moment de decidir línies de treball. I en general, l’opinàtica té una gran importància en aquest tipus de situacions: l’opinàtica és l’art (o la ciència?) de diagnosticar o prendre decisions basant-se en opinions i percepcions sense cap necessitat de justificar-les o explicar en què es basen.

L’opinàtica no és un fet aïllat, sinó una tendència que es dóna de forma freqüent en organitzacions del tercer sector en les que els seus membres opinen obertament sobre qualsevol tema a partir de percepcions personals que no sempre s’han contrastat. En el millor dels casos, aquesta tendència provoca discusions inacabables amb arguments que ningú ha de justificar amb dades. En d’altres, pot provocar diagnòstics equivocats sobre els que es basaran importants decisions errònies. Especialment propensos a l’opinàtica són els processos de reflexió estratègica, i aquesta és una de les raons per a dedicar temps i recursos a la recollida de dades que sustenin les opinions expresades. Es tracta d’introduir en l’organització l’hàbit de buscar informació que expliqui d’on surten les opinions o visions expressades per a poder dotar-les de la rellevància i el valor que correspongui. He pogut viure vàries vegades la sorpresa de que al recollir les dades necessàries, el diagnòstic era molt diferent a allò imaginat previament: és fàcil deduir que aquestes decisions estratègiques basades en supòsits erronis, difícilment podran ser encertades.

És cert que els recursos de les entitats són limitats i que en moltes ocasions no existeix una font d’informació disponible. Però en la majoria dels casos, això s’ajunta amb la falta d’hàbit de verificar-justificar amb dades les opinions del tipus “doncs jo penso que….”, “jo crec que….”, “jo opino que….” que habitualment s’escolten.

Però l’opinàtica també és una important font d’informació que ben utilitzada pot ajudar-nos a estalviar temps i recursos, al orientar i focalitzar l’esforç d’investigació directament cap a aquells temes que preocupen a l’organització. En canvi, si s’inicia la recollida d’informació d’una forma massa oberta i exploratòria es pot córrer el risc de fer una anàlisi geopolítica mundial per a analitzar l’entorn de l’entitat (com he vist en alguna ocasió). Si utilitzem l’opinàtica com el punt de partida per a identificar els temes claus als que l’organització ha de donar resposta, la recollida d’informació serà molt més útil, eficaç i econòmica.

En definitiva, no es tracta de desterrar l’opinàtica de les organitzacions: té un gran valor per a l’organització al reflectir la visió de les persones que viuen diariament l’entitat. Per tant, és el primer pas en els diagnòstics de situació, que han de ser complementats i enriquits amb l’hàbit de la cerca d’informació, ja que confirmarà les percepcions o mostrarà els punts de vista errònis.

Estàs veient l′arxiu de la categoria ′Òrgans de govern′.