TercerSector.net

Blog de Pau Vidal. Reflexions sobre el tercer sector

Estàs veient l'arxiu de la categoria ‘Valors organitzatius’

Pistes per fer memòries que generin confiança

En general, podem dir que memòries s’han fet tota la vida. Però avui dia, les memòries tenen una rellevància especial per les entitats no lucratives al ser un dels elements clau de les accions de transparència i rendició de comptes. I si la transparència és una tendència clara en tots els àmbits de la societat, per les organitzacions del tercer sector és quelcom més: és tracta d’un tema “genètic” vinculat als nostres valors organitzatius.

En la nostra feina amb les memòries de les organitzacions hem descobert que l’encàrrec de fer la memòria en moltes ocasions es viu com un sidral, en el qual tocarà perseguir a companys i companyes per recopilar dades i fotografies disperses per l’organització: què projectes fem, quants som, quants diners movem, amb qui treballem… I aquesta experiència de “perseguidor organitzatiu” acaba convertint-se en la principal tasca per desprès incorporar les dades al format anualment repetit. Vaja, que any rere any, tornem a emprar el mateix esquema de memòria amb les dades de l’any en curs. Així les memòries acaben semblant-se perillosament al llarg del temps. De fet, de vegades a algú se li escapa l’any anterior en algun paràgraf que no va ser substituït. Són les memòries de “copiar-enganxar” tan de moda.

El repte és transformar aquest sidral en l’oportunitat de fer una memòria capaç de generar confiança a les persones i col·lectius involucrats amb la nostra organització.

Un primer element per aconseguir aquest canvi és l’enfocament de millora en cada edició: la memòria d’aquest any és millor que la de l’any passat, però sempre serà pitjor que la de l’any vinent perquè està en evolució permanent, reflectint el dinamisme i els canvis que viu l’organització. De fet, si som capaços de canviar la lògica anual en la recopilació de la informació i les imatges per una lògica de continuïtat i implicació de l’organització haurem fet un gran pas per la millora de la memòria.

El senzill és explicar què fem. I el resultat és una memòria-inventari de tot allò que fa l’organització. Amb aquest plantejament, el normal és acabar amb memòries llargues on cada projecte o cada àrea té la seva quota d’espai. És l’hora de canviar aquest enfocament i pensar que, a qui l’importem com a organització li preocupa molt més saber què hem aconseguit que el que hem fet. Ser capaços d’explicar quins canvis hem provocat, quin impacte hem tingut a la vida de les persones, quines transformacions hem aconseguit… Per això, podem introduir escenaris, indicadors, històries de vida, … Del que es tracta és de mostrar de forma clara els efectes de la nostra actuació.

Un tercer tema a tenir en compte és la importància de les imatges. Ja ho diu la frase feta “una imatge val més que mil paraules”, però moltes organitzacions obliden aquesta dita al fer la seva memòria. I és que les paraules es poden redactar en el moment de fer la memòria, però disposar d’imatges atractives ens obliga a planificar, a viure els moments i capturar-los. Més persones i menys pedres. Mirades. Llum, energia. Són elements gràfics que expliquen molt més que grans extensions de text. És una paradoxa: com més escriguem, menys persones ens llegiran.

Vivim al segle XXI. I les tecnologies han evolucionat radicalment les memòries en conceptes com la interactivitat o la disposició de la informació. La disposició de la informació vol dir que ja no s’ha d’escriure “tot” a la memòria, donat que hi ha noves possibilitats com enllaços directes, codis QR, microsites,…que ens permeten dosificar la informació en funció de l’interès del lector. A més a més, existeixen nous formats com les publicacions electròniques per les tabletes, vídeos o els socorreguts pdf’s que ens permeten superar les limitacions de la publicació en paper. Toca innovar aprofitant les possibilitats que ofereix la tecnologia.

En definitiva, hem d’aconseguir que la memòria de l’organització connecti els nostres elements identitaris (missió, valors, visió) amb l’impacte de la nostra actuació, mostrant de forma més efectiva el nostre compromís amb la societat. És hora de canviar la nostra percepció de les memòries com la explicació de “allò que fem” i ser capaços de crear memòries centrades en explicar “el que hem aconseguit”.

O sigui, la responsabilitat de fer la memòria ha de deixar de ser un sidral per passar a ser percebuda com la oportunitat de realitzar quelcom important: Generar confiança en la nostra organització. Confiança, el més valuós que podem tenir per aconseguir transformació social.

És hora de fer visible quin valor aportem a la societat

Les organitzacions no lucratives neixen de la passió de les persones per millorar la societat, a partir de la preocupació per causes ben diverses: les desigualtats socials, la cultura, l’acció social, l’equitat, els esports, els temes ambientals,…

Recordo fa temps la presentació dels resultats d’un estudi a una entitat, que ho van resumir en una sola frase: “Quien os conoce, os quiere, porque sabe lo que hacéis y para qué sirve. Lástima que os conoce poca gente…” La frase té una primera part positiva, però la segona part no ho és tant. Evidentment, que les persones que estem implicades a entitats del tercer sector estem plenament convençudes de la utilitat social de les nostres organitzacions: per això estem implicades!

Però no podem estar contents només amb que ens valorin els que tenim al costat. No val només amb el convenciment dels que cada dia veuen i viuen la feina de l’organització. No ens podem quedar contents amb aquella frase tant utilitzada de que són intangibles. Ens toca ser capaços de mostrar, mesurar i reivindicar l’aportació social i econòmica a la societat, i lamentablement això no sempre es evident o fàcil d’explicar.

Fa molts anys que es fan esforços d’avaluació d’impacte a les entitats del tercer sector. Ja fa més de deu anys que als Congressos sobre Recerca al Tercer Sector sento parlar de metodologies per ajudar les entitats a mostrar el valor econòmic i social. Algunes són específiques d’àmbits concrets i altres es poden generalitzar més. Fa 5 anys a Escòcia vaig descobrir l’SROI, una metodologia per la monetització del valor que ara sembla que està arrelant al nostre entorn, i començant a haver-hi experiències d’entitats que hi estan treballant, i això és positiu. Però l’avaluació d’impacte no es pot resumir amb l’SROI ni amb cap altre metodologia. Cadascuna té elements destacables i limitacions, i toca conviure amb el que poden aportar. Fa anys potser es podia admetre un acte de fe sobre el valor d’aportació d’una organització, però avui dia s’estan desenvolupant metodologies i maneres de mostrar el que aportem a la societat: en millores i en estalvis.

Per a mi, el realment destacable és el progressiu desenvolupament d’una cultura d’avaluació d’impacte que porti les organitzacions i els seus equips a fer esforços continuats en aquesta línia, i incorporar-los en la pròpia concepció dels projectes i l’activitat organitzativa. La recollida d’informació sempre és el punt crític per a qualsevol anàlisi, per la qual cosa, si des del principi tenim present que haurem d’avaluar l’impacte, hi haurà moltes més possibilitats d’aconseguir resultatsexplicables de com estem contribuint a la millora social o a la creació de capital social o a la protecció ambiental o….

L’avaluació de l’impacte no és una metodologia sinó una cultura a l’hora de realitzar les nostres activitats, que ens ajuda a seleccionar i realitzar aquelles activitats més directament alineades amb l’impacte social que busca la nostra missió. No es tracta únicament d’un tema de qualitat en l’actuació, sinó de saber que estem canviant: els esforços de mesura d’impacte social i econòmic intenten explicar i mostrar els canvis. La confiança no és cega: es construeix dia a dia a partir de les dades, amb organitzacions transparents que ens esforcem per mostrar el que estem aportant a la societat..

Les organitzacions del segle XXI han de saber explicar a la societat el valor social i econòmic que aporta la seva activitat.


Imagen | lestraperlista

Per més informació consulteu la Guía para el Retorno Social de la Inversión (SROI)

“Els valors, eix de l’acció del tercer sector “

El passat 27 novembre 2013 vaig participar a la jornada organitzada per la Fundació Grifols “Abastiments i límits de la solidaritat en temps de crisi”, en una taula rodona on vam reflexionar sobre com prioritzar en temps de crisi entre l’acció social local o la cooperació internacional.

I és que en els temps de crisi que estem vivint, sembla que a vegades els mitjans de comunicació han volgut enfrontar a les organitzacions del tercer sector que treballen en camps diferents intentant provocar dubtes entre les prioritats socials: què és més important  la cooperació internacional o l’acció social propera?

Però les organitzacions de la societat civil no hem de caure en aquest fals dilema entre unes i altres temàtiques socials,  i quines són més importants. Les accions de totes les organitzacions del tercer sector estan inspirades en uns valors compartits que tenen a veure amb la construcció d’una societat millor, més justa i equitativa amb les persones.  Aquests valors, universals i genèrics, es concreten en diferents missions organitzatives en camps d’actuació molt diferents en funció de casuístiques diverses, derivades dels interessos i situacions que viuen les persones que inspiren i formen part de les entitats. Hi ha missions tan variades com camps d’interès social es puguin trobar, i així unes decideixen enfocar-se en la solidaritat internacional mentre que d’altres es dediquen a temes ambientals, culturals o acció social propera, o una barreja de temàtiques.

Les necessitats humanes i socials són variades  i cada organització decideix orientar-se a unes o altres temàtiques des dels seus valors i interessos . No té sentit plantejar dilemes entre unes i altres missions organitzatives: totes elles es complementen entre si i donen com a resultat un tercer sector ric, variat, divers i socialment compromès que aporta valor a la societat.

A la nostra societat, el tercer sector ha tingut un fort desenvolupament en les últimes tres dècades. L’arribada de la democràcia va propiciar que nombroses persones es comprometessin amb diverses causes socials mitjançant la creació d’organitzacions no lucratives especialitzades. Alhora, s’estava produint una modernització de l’administració pública i es va desenvolupar una nova estructura autonòmica més propera al territori. La conjunció de les noves organitzacions socials i una administració pública que començava a fer polítiques modernes de desenvolupament social, cultural i ambiental va donar peu a una trobada contínua entre organitzacions i administracions per respondre a les creixents demandes socials i col·laborar en la construcció d’un incipient estat del benestar. Aquesta col·laboració públic-privat ha marcat el desenvolupament del tercer sector en els últims 30 anys al nostre país.

Però l’arribada de la crisi dels últims anys i la sobtada limitació de recursos públics per temes d’interès social, cultural, educatiu, ambiental, … ha afectat profundament les bases sobre les que s’ha desenvolupat el tercer sector. A més, aquest canvi d’escenari s’ha produït simultàniament a l’augment de les necessitats socials properes. I aquest augment de les necessitats socials s’ha hagut d’afrontar al mateix temps amb una dràstica limitació dels recursos econòmics disponibles . Per això, tot i tenir ara mateix la millor societat civil organitzada que ha tingut mai el nostre país, toca afrontar un canvi d’època radical en què les lògiques de funcionament i desenvolupament de les organitzacions en els propers anys seran diferents del que hem viscut en les últimes dècades. Aquesta situació que estan vivint les organitzacions ha propiciat que les entitats prenguin consciència de la necessitat de millorar el seu funcionament i gestió, la diversificació de les fonts d’ingressos, l’increment dels fons propis, la millora de la gestió financera, compartir recursos financers, la necessitat de col·laborar entre elles per compartir recursos, la flexibilitat organitzativa, …

Encara que no és fàcil, les entitats tenen el repte i la necessitat de convertir la crisi en una oportunitat per impulsar la transformació social i el paper de les organitzacions no lucratives a la societat del segle XXI. En el canvi d’època que estem vivint ara, una de les claus és la redefinició del paper de l’Administració Pública en la seva relació amb les entitats socials. Encara no està clar el resultat del nou escenari que vindrà, però hi ha elements que es van dibuixant clarament: el suport de l’Administració Pública no desapareixerà però deixarà de ser aquell suport gairebé únic que permetia impulsar projectes en solitari per passar a tenir un paper més complementari, entrant en aquells projectes d’utilitat social i solvència contrastada.

Reestructurar l’organització per donar resposta a aquest canvi d’època requereix un enfocament de canvi estratègic transversal que va més enllà de la suma de canvis operatius: les persones implicades en els projectes, essencials per a les organitzacions, hauran de realitzar un esforç per adaptar-se al canvi, adquirint les competències necessàries per afrontar els reptes que es presenten . En definitiva, un veritable canvi cultural organitzacional que afecta a noves capacitats, noves competències i noves formes estructurals, per aconseguir dibuixar organitzacions renovades que puguin aconseguir la complicitat social, necessària per aportar valor social sostingut a tots els àmbits socials al segle XXI.

Pau Vidal

YouTube Preview Image

Més informació

L’Anuari: Conèixer com estem per treballar per al futur

Estem a les portes d’una nova edició de l’Anuari del Tercer Sector Social de Catalunya. Es presenta el proper 2 d’octubre al CaixaForum de Barcelona. Si comptem el seu precedent del Llibre Blanc que es va presentar el 2003, junt amb l’Anuari de 2009 i 2011, amb l’actual del 2013 arribem a la quarta edició d’aquesta recerca panoràmica sobre les entitats socials.

Per al tercer sector social, arribar a aquesta quarta edició és una valuosa fita, pionera al nostre país. Han estat quatre edicions de recerca aplicada i útil, enfocada a conèixer la realitat de les entitats socials i reflexionar sobre claus per a la seva evolució.

Els darrers 10 anys del tercer sector social a Catalunya configuren una història intensa, acompanyant una societat que també ha evolucionat amb força. D’una banda, la pròpia evolució dels serveis socials amb una visió més integral de la persona destinatària i el seu entorn. Al mateix temps, el propi procés de reconeixement social progressiu d’aquests serveis socials com un element fonamental de cohesió i equitat social. I, en aquest context de professionalització i reconeixement, el tercer sector social ha anat consolidant un rol i dimensió destacats.

El Llibre Blanc i els Anuaris han testimoniat aquesta evolució, amb les dades i els temes clau que han anat acompanyant cada moment: identitat com a sector, consolidació i professionalització, i, més recentment, el repte d’afrontar la crisi que vivim fa uns anys. L’Anuari 2013 ens mostrarà la situació actual del sector: com ha canviat el nombre d’entitats?, quin és l’equip actual de les entitats?, han augmentat o disminuït el nombre de persones voluntàries?, quin volum econòmic es mou?, com ha evolucionat el finançament?, com ha canviat el nombre de persones destinatàries?

L’Anuari 2013 arriba en un moment necessari. Afrontem un canvi d’època radical i difícil, i les dades i la reflexió col·lectiva ens hauria d’ajudar a gestionar amb èxit els nombrosos reptes de canvi, per sobreviure i continuar aportant valor a la nostra societat.

Us esperem el proper 2 d’octubre al CaixaForum per compartir amb vosaltres l’Anuari 2013 del Tercer Sector Social de Catalunya. Podeu confirmar la vostra assistència aquí (places limitades).

La reconversió (miraculosa) del tercer sector: Sense recursos i amb valors

El canvi de paradigma que està afrontant el tercer sector en la seva relació amb l’administració pública porta implícit dur a terme una reconversió profunda de les entitats tal com les coneixem avui en dia.

Els paradigmes i la manera de funcionar dels últims vint/trenta anys ja no serveixen per encarar el futur. Així de simple, així de radical. Durant anys, la relació amb l’administració pública ha estat l’element clau per tirar endavant els projectes d’utilitat social, ambiental, cultural, de cooperació, etc.,  que tenien les organitzacions no lucratives en ment. El finançament públic ha estat fonamental i les organitzacions s’han anat acostumant a les lògiques que aquesta ens ha anat imposant: en la formulació de projectes, en els cicles anuals, en les justificacions, en l’orientació al procés per sobre del resultat, etc. No ha estat fàcil aprendre en aquesta relació amb l’administració pública, però el pas dels anys i el pes dels processos administratius ha anat modelant el funcionament de moltes entitats.

I encara que des de fa temps érem conscients del risc de tenir aquesta font de finançament principal (de fet, gairebé única per massa organitzacions), no ha estat fins a les dificultats actuals que es planteja la urgència radical de canvi. Canvi necessari.

Però no és fàcil canviar ràpidament després de tants anys de funcionar d’una manera determinada.

Els primers esforços han anat orientats a una adaptació a curt termini més que a un canvi estratègic. És lògic: urgència pressupostària, compte d’explotació que estreny. I ha tocat tancar projectes, reduir equips, redimensionar organitzacions. Tot això és necessari, però només són ajustaments: no és un canvi estratègic.

Cal una forta reconversió. Fer coses diferents. Noves maneres de funcionar. Incorporar lògiques emprenedores en la posada en marxa de projectes.

Toca construir complicitat social sòlida amb la ciutadania, desenvolupar noves competències en els equips, diversificar el finançament de les activitats, parlar amb un llenguatge comprensible fora dels experts, actualitzar els òrgans de govern, incorporar les noves tecnologies, etc. I més, molt més que constitueix la reconversió que han d’afrontar les organitzacions no lucratives per complir la seva funció en la societat. Transformar-nos en les organitzacions del segle XXI que són necessàries avui dia.

Afrontem una reconversió dura, difícil que implica canviar una gran part del que hem fet en gairebé tota la nostra història recent. I ho hem de fer sense recursos disponibles. Ja sabem que el sector públic mima altres actors en les seves necessitats de reconversió: si fóssim bancs, tindríem milers de milions a través del FROB per a la reconversió; o si construíssim cotxes també rebríem incentius per a que la ciutadania els comprés; o, si fem memòria,  fa anys es van abocar molts recursos a les reconversions industrials; i fins i tot el sector immobiliari està aconseguint col·locar els seus pisos buits a l’administració per reconvertir-se.

Però per a la necessària reconversió de les organitzacions no lucratives a les noves lògiques del segle XXI no hi ha recursos: no hi ha diners per repensar o reestructurar-nos. Així que ens toca afrontar aquesta dura reconversió sense recursos econòmics per fer-ho, encara que afortunadament comptem, com sempre, amb la força dels nostres valors i del nostre compromís amb les persones i la societat. Aquest és el nostre gran capital, encara que no sabem si serà suficient i és possible que moltes organitzacions no sobrevisquin a aquest procés de repensar-se. Tot i això, ens toca ser optimistes i afrontar l’esforç pensant que a partir d’aquest compromís ferm amb els valors, amb les persones i amb la societat, acompanyat de la bona gestió i la complicitat social, ens durà a reconstruir un tercer sector capaç d’actuar de manera eficient i eficaç en el segle XXI. Perquè la nostra societat s’ho mereix.

Anem endavant, doncs, amb la reconversió (miraculosa) de les organitzacions no lucratives: ens tocarà treballar molt per fer-la amb valors i compromís, encara que sense recursos específics.

5 temes clau on el tercer sector se la juga el 2013

El 2012 s’ha fet llarg en la major part de les organitzacions no lucratives. El canvi d’època que estem afrontant s’ha mostrat amb tota la seva intensitat en aquest any: els paradigmes dels últims trenta anys per al funcionament de les organitzacions han deixat de funcionar i la gestió de moltes entitats s’ha anat transformant en un exercici de supervivència a curt termini: arribar a final de mes, fi de trimestre, final d’any..?

La situació requereix reaccionar amb rapidesa el 2013 afrontant ràpidament canvis estratègics que permetin a les entitats continuar aportant valor a la societat en els propers anys. Però la situació no és fàcil: hi ha poc temps, menys recursos i els canvis ens exigeixen una radicalitat i rapidesa a la qual no estem acostumats.

A continuació es mostren cinc temes clau que estan (o estaran properament …) a les agendes de la major part de les organitzacions de la societat civil a casa nostra:

1. Potenciar la complicitat social.

Les organitzacions existeixen perquè som capaços de generar complicitat social en el treball en les causes per les quals treballem. Tan és  el tipus d’organització: la seva existència només té sentit si hi ha una complicitat social formada per persones i altres col·lectius capaços de comprometre’s amb l’actuació de l’entitat.  Ja s’ha acabat els temps en què els projectes es podien dur a terme únicament perquè a algú de l’Administració Pública li agradava el que fèiem i ens recolzava amb una subvenció. Les organitzacions del segle XXI són capaces de mobilitzar persones compromeses amb la seva missió que donen suport amb dedicació de temps i recursos econòmics per fer realitat els somnis de l’organització. La clau és aconseguir i gestionar aquesta complicitat social que aportarà energies, il·lusions, capacitats i recursos per a la transformació social.

2. Desenvolupar noves competències en els equips.

Estem en una nova època que exigeix ??noves competències i capacitats a la gent que forma les organitzacions, tant és que siguin persones voluntàries o remunerades. Durant anys hem après a gestionar projectes, a presentar-nos a convocatòries, a visitar les administracions, a conèixer els seus llenguatges, a justificar i a fer servir tot un seguit de metodologies, ja fossin projectes d’intervenció social, marc lògic, de sostenibilitat ambiental o d’acció cultural,… Us sonen? Durant anys això ha estat eficient i era el necessari per fer realitat la nostra missió. Però ja no és suficient. Aquest llenguatge d’ “experts-per-experts” no ens serveix per generar complicitat i compromís amb el barri, amb la ciutat, amb la gent normal del carrer que hem de ser capaços de comprometre en el nostre treball per una societat millor. Ens calen competències relacionals, “comercials”, nous llenguatges, capacitat d’explicar-nos sense tecnicismes. Un exemple: si mireu unes quantes webs d’organitzacions veureu que en general usen un llenguatge més adequat per omplir un formulari que per il·lusionar i comprometre persones. En les organitzacions tenim gent valuosa i compromesa amb la missió, persones voluntàries i/o remunerades. Les organitzacions del segle XXI han d’afavorir el procés accelerat de desenvolupar aquestes competències en la gent que forma part de l’organització per apropar-nos i comprometre persones.

3. Entendre el nou rol de l’Administració Pública.

Durant anys l’Administració Pública ha estat el motor que impulsava els nostres projectes perquè creia en la seva utilitat social: si els agradava el que fèiem, podíem aconseguir recursos econòmics per arrencar els projectes amb l’Administració Pública com a finançador únic o gairebé únic (tot i les regles de cofinançament, que moltes vegades hem solucionat amb fons d’altres administracions públiques). Hem estat un soci de llarg recorregut per una Administració Pública que aprofitava la utilitat social del que fèiem, la il·lusió que hi posàvem i l’austeritat de recursos amb què funcionem. Però ara ens trobem davant una Administració Pública trencada i desorientada, que encara que de vegades vulgui, no pot. I retalla. I retalla. I segueix retallant. I per al nostre escàndol, ho fa en temes directament relacionats amb la nostra missió: per a nosaltres és el més important, però per a ells només és un tema més. Però encara que l’Administració Pública tingui dificultats, no desapareix. Hi és, i segueix valorant les coses d’utilitat social, el que passa és que està canviant el seu rol: abans tenia un rol principal i cada vegada més tindrà un rol complementari en els nostres projectes. L’organització del segle XXI, a través de les seves xarxes de complicitat social i la seva capacitat d’emprenedoria, podrà  arrencar projectes i mostrar la utilitat social dels mateixos per animar la participació de l’Administració Pública amb polítiques en aquestes àrees. Però segurament tindrà un rol diferent: un rol col·laborador, però ja no podrà ser el finançador únic o principal.

4. Estalviar costos sent més eficients.

És simple. Cal estalviar, encara que siguem de natural austers. Un estalvi basat en l’augment d’eficiència: les estructures molt petites tenen moltes ineficiències que acaben generant uns costos alts de funcionament. No ens ho podem permetre. Col·laborar, compartir, repartir, coordinar, fusionar, reutilitzar,… seran verbs que guiaran amb força les nostres actuacions aquests anys. Ja ho estem veient: organitzacions que comparteixen estructures, que són capaces de col·laborar i dissenyar procediments conjunts per estalviar. Cal mantenir la capil·laritat social característica del tercer sector en l’actuació, però cal ser capaç de combinar amb eficiència en el funcionament: no podem compartir local?, o utilitzar el mateix auditor?, o les mateixes metodologies d’intervenció? Podríem compartir les infraestructures informàtiques?, o gestionar els diners conjuntament? Per exemple, gestionar 100 vegades 100.000 € és molt més car (però molt més!) que gestionar 10 milions d’euros conjuntament. Llavors, per què ens costa tant fer el pas? Les organitzacions de segon nivell del segle XXI tindran un paper clau per a la millora de l’eficiència i estalviar costos de funcionament a les entitats. Actuació local amb estructures globalment compartides. O de vegades, senzillament una fusió.

5. Mostrar l’impacte social i econòmic de la nostra activitat.

Nosaltres estem plenament convençuts de la utilitat social de les nostres organitzacions. Però no val amb estar convençuts: hem de ser capaços de mostrar, de mesurar  i reivindicar la nostra aportació social i econòmica a la societat. La confiança no és cega: es construeix a partir de les dades, a partir d’organitzacions transparents que ens esforcem per mostrar el que estem aportant a la societat. Fa anys podia ser un acte de fe, però avui dia ja existeixen metodologies i maneres de mostrar el que aportem a la societat: tant en millores i en estalvis. Les dades ajuden a construir confiança, i la confiança dia a dia es reforça i motiva el compromís amb l’organització. Ja no és un tema únicament de qualitat en l’actuació, sinó que els esforços de mesura d’impacte social i econòmic van més enllà. I les organitzacions del segle XXI han de saber explicar a la societat el valor social i econòmic del que aporten.

El capital social en les entitats del tercer sector

Les organitzacions del tercer sector tenen un rol cada vegada més important en la nostra societat com a agents de transformació social; i el valor afegit que aporten és conegut com a capital social.

Aquest concepte té una gran varietat d’enfocaments, que fan èmfasi en uns o altres aspectes: la capacitat de mobilitzar recursos, la pertinença a xarxes, les fonts que l’originen, les accions -individuals o col·lectives- que pot generar, o les conseqüències d’aquestes.

Se n’han realitzat nombroses definicions, tant des de l’antropologia, l’economia, la història, la sociologia o la psicologia. Algunes definicions rellevants són, per exemple:

- Per a Pierre Bourdieu, es tracta del conjunt de recursos reals o potencials a la disposició dels integrants d’una xarxa durable de relacions més o menys institucionalitzades.

- Per a James Coleman, té a veure amb els recursos socioestructurals que constitueixen un actiu de capital per a l’individu i faciliten certes accions comunes de qui conformen aquesta estructura.

- Finalment, per a Robert Putnam, el capital social implica aspectes de les organitzacions socials, com les xarxes, les normes, la confiança, que faciliten l’acció i la cooperació en benefici mutu.**

Així doncs, el capital social un recurs intangible i col·lectiu, amb característiques de bé públic. És decisiu tant per a l’activitat productiva, com per a la satisfacció de les necessitats personals o el desenvolupament comunitari. Per a alguns autors és un tipus d’actiu que resideix en els vincles entre les persones i no en les persones mateixes.

Aquest capital social propi de societats riques en teixit associatiu, s’ha de considerar com un factor clau per a l’enfortiment de la democràcia, per a contribuir al creixement institucional i promoure el desenvolupament amb equitat i inclusió. En aquest sentit, el tercer sector es caracteritza per a ser una font per excel·lència de capital social.

Un element fonamental del capital social és, sense dubte, la possibilitat de generar sistemes de confiança. I aquest aspecte també ateny al tercer sector. La societat dipositarà confiança en les entitats socials si les seves organitzacions són legítimes, transparents i rendeixen comptes adequadament. Les organitzacions del tercer sector han de justificar la seva legitimitat com a actors socials i polítics i la seva rendició de comptes per assegurar que contribueixen al bé públic, per assegurar confiança social.

** Font: Panorama social de América Latina 2001-2002, capítol 4. “Agenda Social. Capital Social. Sus potencialidades y limitaciones para la puesta en marcha de políticas y programas sociales”.

La necessitat d’una base social compromesa

La gent dedica temps i recursos a aquelles coses que li importen. És així de senzill i de complicat a la vegada. Per això, les entitats del tercer sector tenen sentit en la mesura en que hi ha persones a qui els importa les temàtiques en les que treballa l’organització i la forma com ho fa. Per això les persones s’impliquen i participen en les entitats no lucratives d’una manera o altra: associant-se, fent voluntariat, difonent l’organització, participant en les activitats,….

De fet, aquesta capacitat d’aglutinar persones al voltant de la seva missió, canalitzant la seva participació i inquietuds socials, és una de les característiques clau de les organitzacions del tercer sector en el seu esforç per una societat millor per a tothom, independent del seu àmbit d’actuació (ambiental, cultural, social, cooperació, esportiu, educatiu,…).

Aquest compromís de les persones amb l’organització es plasma en la participació, la creació de discurs, la incidència, el voluntariat actiu i la contribució econòmica per fer possible l’actuació independent de les organitzacions enfront de les causes socials. Les entitats han de treballar activament per potenciar-lo, valoritzar-lo i fer que sigui una realitat. Que les persones es facin seves les organitzacions: això és el compromís.

Totes les entitats sorgeixen de l’iniciativa de persones que han aportat el seu temps i recursos per quelcom que els importava, buscant impacte social. Però en algunes ocasions, s’ha fet un creixement amb recursos massa allunyats de les persones i s’ha pogut arribar a oblidar la importància de potenciar la participació i implicació de la base social. Quan passa això, es corre el risc de que el creixement com a sector s’acabi convertint en un conjunt d’entitats amb baixa capacitat d’acció, dependents en la seva major part de les prioritats i recursos públics. En definitiva, allunyat de les persones i enfocat només en la seva pròpia supervivència.

En canvi, si les entitats comptem amb una base social àmplia i compromesa amb la seva missió, aconseguirem organitzacions amb capacitat d’acció i independència econòmica per plantejar actuacions de valor per a la ciutadania i la societat. Aquest és l’escenari d’aportació de valor social pel que treballen les entitats, que implica gestionar de manera equilibrada els recursos disponibles per a l’acció, de manera que hi pugui haver un creixement equilibrat d’acord amb la capacitat de cada entitat per a la mobilització i implicació de persones.

En aquests moments difícils, una base social àmplia i potent, compromesa amb la raó de ser de les entitats, és més necessària que mai per a un sector que és espai d’actuació de la ciutadania que es preocupa per la societat en la que vivim.

Pau Vidal

La qualitat costa esforç i diners

“M’agrada molt com treballeu. Trobo molt interessant aquesta proposta que ens heu fet però hauríeu de mirar de fer-ho més barat…” Us sona? Algun cop heu escoltat alguna cosa similar? Llavors comencem a donar voltes als números per retallar-los i fer-los quadrar amb el que se’ns demana. Finalment, ajustem al màxim el pressupost, retallant i eliminant partides fins que només queden els costos més directes: nòmines, lloguers, etc.

Pel camí s’han quedat totes aquelles altres partides que, sense un cost directe en el projecte, són les que donaven aquells matisos que caracteritzen la nostra manera de fer. Precisament allò que havia fet que ens vinguessin a demanar el pressupost.

El resultat és que el que no cobreixen els ingressos ho acabem posant en hores addicionals i sobreesforços personals. Ho fem així perquè ens creiem i estimem el que fem, i ho volem fer bé i incorporant els nostres valors. Però és una pràctica molt poc sostenible per a les nostres entitats.

La qualitat, per la seva dificultat de ser escandallada, és una candidata habitual a caure en les negociacions pressupostàries dels projectes, i es queden en una difusa partida estructural de l’entitat. O pitjor encara, en ocasions ni tan sols es considera.

Els costos de la qualitat, en general, són difícils d’incorporar als pressupostos del projectes perquè es composen d’una barreja complexa, alguns costos explícits i altres implícits. La seva combinació és diferent a cada entitat i això dóna lloc a una gran heterogeneïtat de situacions en aquest camí de millora contínua. Els costos explícits són sovint de caire no periòdic, i poden arribar a constituir projectes per sí mateixos. Són força variats: l’assessorament extern, la formació, les hores de dedicació de les persones de l’equip, el desenvolupament de les TIC per millorar el funcionament, etc. A més, hi ha costos implícits més difícils de visualitzar: la comunicació interna, la influència de la trajectòria de l’organització, la implicació dels òrgans de govern i la direcció de l’entitat en els processos de millora, etc. És important que els costos vinculats a la qualitat puguin ser identificats i es visualitzin.

De treballar en una empresa a treballar en una organització del tercer sector

“…Fa temps que li estic donant voltes al tema… crec que em ve de gust un canvi i m’he plantejat treballar en una ONG…”. Els que realitzem processos de selecció en entitats del tercer sector estem familiaritzats amb reflexions similars: cada vegada són més les persones interessades en treballar en el tercer sector.

Fa quinze anys, quan van arribar els primers recursos econòmics, el personal remunerat va tenir el seu origen en el voluntariat més compromès de l’entitat. Avui en dia, després d’anys de creixement, les organitzacions es complementen amb persones formades en temàtiques especialitzades i pròpies de l’activitat, i amb persones que donen el salt des del món de l’empresa; dos col·lectius que no tenen necessàriament coneixement previ de les peculiaritats del món no lucratiu ni dels seus valors.

Al valorar l’impacte d’aquests canvis trobem experiències de tots els colors: algunes molt positives que han aportat idees i aires nous a l’organització i altres casos d’inadaptació entre persona i organització. Com és difícil trobar pautes clares en l’èxit o fracàs de la incorporació, es tendeix a la postura més fàcil: pensar que depèn de cada cas… Vaja, quasi-quasi un tema de bona o mala sort.

No obstant, existeix una responsabilitat compartidaentre l’organització i la persona. Per part de la persona, temes com la necessitat d’una actitud oberta cap a uns valors diferents, nous processos de presa de decisions, altres prioritats, una cultura de major participació, necessitat d’un alt grau d’implicació amb els destinataris i l’organització,… I per part de l’organització, actituds com la disposició a facilitar la informació necessària per a la comprensió del nou entorn, paciència per a afrontar el procés, claredat en l’explicació dels temes identitaris (missió, visió i raó de ser), esforç per a explicar les òptiques pròpies i la raó de determinades maneres de fer,…

Tot i que no hi ha receptes clares, sí que s’endevina la necessitat de realitzar un esforç conscient per a afrontar la incorporació al tercer sector amb èxit, en lloc de deixar-ho a la casuística de les circumstàncies (“ja s’anirà adaptant…”).

Estàs veient l′arxiu de la categoria ′Valors organitzatius′.