TercerSector.net

Blog de Pau Vidal. Reflexions sobre el tercer sector

Estàs veient l'arxiu de la categoria ‘Base social i participació’

El Panoràmic: innovació des dels valors

Aquests dies arrenca el treball de camp de la segona edició del Panoràmic. Haver aconseguit dotar de continuïtat un projecte tan innovador com aquest és un petit miracle. Des dels seus inicis, aquest estudi ha estat singular perquè ha estat plantejat des de les especificitats i valors de les organitzacions de la societat civil.

Col·laboratiu. S’ha fugit d’un esquema tradicional de client-proveïdor, i s’ha creat un grup d’entitats impulsores que uneixen representativitat, experiència i capacitat d’execució per realitzar-lo de manera conjunta. En el Panoràmic no hi ha una empresa consultora que fa un encàrrec.

Participatiu. Hi ha grups de treball per definir necessitats, s’elabora participativament el qüestionari i es treballa en transparència amb el sector. En el Panoràmic, les entitats no són bestioletes que es posen al microscopi per analitzar-les. La informació recollida contribueix a la millora d’accions d’incidència política, a donar visibilitat de sector, a posar de relleu la seva feina, etc.

Proximitat. Des dels inicis es va donar una gran importància al treball de barri, al coneixement proper com a font de confiança i a conèixer el territori. Per això, el treball de camp s’estructura des d’entitats de l’entorn que es responsabilitzen d’aconseguir les respostes a la seva zona. En el Panoràmic no hi ha un Call-Center que truqui des d’un lloc remot.

Obert. Les dades recollides es comparteixen amb qui mostri interès (centres d’investigació, entitats de segon nivell, universitats, administracions, etc.) perquè facin noves explotacions i reflexions. En el Panoràmic no es recull informació per fer només un informe.

Eficient. Els recursos són limitats i un gran estudi sempre és car. Al segle XXI la tecnologia ha canviat la manera de fer investigació social i hem incorporat novetats com els qüestionaris electrònics i un aplicatiu personalitzat. Cada euro és aprofitat al màxim, i a més millora l’optimització a cada edició anual.

Adaptat. Les organitzacions de la societat civil són diverses en molts aspectes: activitat, forma d’organitzar-se, comunitat, destinataris, etc. A les entitats els costa esforç respondre, pel que s’ha adaptat i optimitzat el qüestionari oferint més de 80 itineraris de resposta diferents. Al Panoràmic no hi ha cafè per a tothom ni qüestionari únic.

Transversal. Les organitzacions de la societat civil treballen en molts àmbits diferents. Durant molt temps la major part d’estudis que s’han realitzat al sector han estat limitats per l’àmbit d’actuació de les organitzacions (social, ambiental, cooperació, ambiental, etc.). Des dels seus inicis el Panoràmic ha tingut un plantejament transversal amb la participació d’organitzacions de tots els àmbits, la qual cosa facilita la comparabilitat i el coneixement agregat.

En definitiva, les organitzacions de la societat civil tenen especificitats i valors que les diferencien d’altres tipus d’organitzacions. Quan hi ha hagut consultores o empreses d’estudi de mercat que les han volgut tractar com si fossin un sector econòmic més (és a dir, com si fossin empreses automobilístiques o tèxtils o de mobiliari o…) s’han trobat amb moltes dificultats i en nombroses ocasions, han donat com a resultats estudis de poca utilitat.

Per això des de fa anys existeix l’Observatori del Tercer Sector, un centre de recerca especialitzat en les organitzacions no lucratives, capaç de treballar des de les especificitats i valors de les entitats. 12 anys després continuem perseguint l’objectiu de generar informació útil sobre com les organitzacions de la societat civil aporten valor a la societat, sempre des de la complicitat, participació i proximitat a les entitats.

“Els valors, eix de l’acció del tercer sector “

El passat 27 novembre 2013 vaig participar a la jornada organitzada per la Fundació Grifols “Abastiments i límits de la solidaritat en temps de crisi”, en una taula rodona on vam reflexionar sobre com prioritzar en temps de crisi entre l’acció social local o la cooperació internacional.

I és que en els temps de crisi que estem vivint, sembla que a vegades els mitjans de comunicació han volgut enfrontar a les organitzacions del tercer sector que treballen en camps diferents intentant provocar dubtes entre les prioritats socials: què és més important  la cooperació internacional o l’acció social propera?

Però les organitzacions de la societat civil no hem de caure en aquest fals dilema entre unes i altres temàtiques socials,  i quines són més importants. Les accions de totes les organitzacions del tercer sector estan inspirades en uns valors compartits que tenen a veure amb la construcció d’una societat millor, més justa i equitativa amb les persones.  Aquests valors, universals i genèrics, es concreten en diferents missions organitzatives en camps d’actuació molt diferents en funció de casuístiques diverses, derivades dels interessos i situacions que viuen les persones que inspiren i formen part de les entitats. Hi ha missions tan variades com camps d’interès social es puguin trobar, i així unes decideixen enfocar-se en la solidaritat internacional mentre que d’altres es dediquen a temes ambientals, culturals o acció social propera, o una barreja de temàtiques.

Les necessitats humanes i socials són variades  i cada organització decideix orientar-se a unes o altres temàtiques des dels seus valors i interessos . No té sentit plantejar dilemes entre unes i altres missions organitzatives: totes elles es complementen entre si i donen com a resultat un tercer sector ric, variat, divers i socialment compromès que aporta valor a la societat.

A la nostra societat, el tercer sector ha tingut un fort desenvolupament en les últimes tres dècades. L’arribada de la democràcia va propiciar que nombroses persones es comprometessin amb diverses causes socials mitjançant la creació d’organitzacions no lucratives especialitzades. Alhora, s’estava produint una modernització de l’administració pública i es va desenvolupar una nova estructura autonòmica més propera al territori. La conjunció de les noves organitzacions socials i una administració pública que començava a fer polítiques modernes de desenvolupament social, cultural i ambiental va donar peu a una trobada contínua entre organitzacions i administracions per respondre a les creixents demandes socials i col·laborar en la construcció d’un incipient estat del benestar. Aquesta col·laboració públic-privat ha marcat el desenvolupament del tercer sector en els últims 30 anys al nostre país.

Però l’arribada de la crisi dels últims anys i la sobtada limitació de recursos públics per temes d’interès social, cultural, educatiu, ambiental, … ha afectat profundament les bases sobre les que s’ha desenvolupat el tercer sector. A més, aquest canvi d’escenari s’ha produït simultàniament a l’augment de les necessitats socials properes. I aquest augment de les necessitats socials s’ha hagut d’afrontar al mateix temps amb una dràstica limitació dels recursos econòmics disponibles . Per això, tot i tenir ara mateix la millor societat civil organitzada que ha tingut mai el nostre país, toca afrontar un canvi d’època radical en què les lògiques de funcionament i desenvolupament de les organitzacions en els propers anys seran diferents del que hem viscut en les últimes dècades. Aquesta situació que estan vivint les organitzacions ha propiciat que les entitats prenguin consciència de la necessitat de millorar el seu funcionament i gestió, la diversificació de les fonts d’ingressos, l’increment dels fons propis, la millora de la gestió financera, compartir recursos financers, la necessitat de col·laborar entre elles per compartir recursos, la flexibilitat organitzativa, …

Encara que no és fàcil, les entitats tenen el repte i la necessitat de convertir la crisi en una oportunitat per impulsar la transformació social i el paper de les organitzacions no lucratives a la societat del segle XXI. En el canvi d’època que estem vivint ara, una de les claus és la redefinició del paper de l’Administració Pública en la seva relació amb les entitats socials. Encara no està clar el resultat del nou escenari que vindrà, però hi ha elements que es van dibuixant clarament: el suport de l’Administració Pública no desapareixerà però deixarà de ser aquell suport gairebé únic que permetia impulsar projectes en solitari per passar a tenir un paper més complementari, entrant en aquells projectes d’utilitat social i solvència contrastada.

Reestructurar l’organització per donar resposta a aquest canvi d’època requereix un enfocament de canvi estratègic transversal que va més enllà de la suma de canvis operatius: les persones implicades en els projectes, essencials per a les organitzacions, hauran de realitzar un esforç per adaptar-se al canvi, adquirint les competències necessàries per afrontar els reptes que es presenten . En definitiva, un veritable canvi cultural organitzacional que afecta a noves capacitats, noves competències i noves formes estructurals, per aconseguir dibuixar organitzacions renovades que puguin aconseguir la complicitat social, necessària per aportar valor social sostingut a tots els àmbits socials al segle XXI.

Pau Vidal

YouTube Preview Image

Més informació

Dades i reptes del tercer sector social a Catalunya

L’edició 2013 de l’Anuari del Tercer Sector mostra la foto d’unes organitzacions socials que estan atenent més persones amb un nivell similar de recursos econòmics i equip contractat al que tenien abans de la crisi, però amb un augment de les persones voluntàries que hi col·laboren. Mentre que les persones contractades se situen en 102.000, als mateixos nivells de 2007 després d’haver arribat fins a 120.000 persones, les persones voluntàries han crescut un 23% i ja són més de 300.000. El nombre d’organitzacions s’ha reduït lleugerament fins a les 6.800 entitats, però, en canvi, s’ha mantingut l’impacte econòmic que representen, el 2,8% del PIB català.

Paradoxalment, l’augment de persones destinatàries de les entitats socials s’ha produït en paral·lel a la reducció del nombre de persones contractades als equips, una situació difícil de gestionar. Això ha provocat que la gestió del dia a dia s’hagi fet molt complexa. Però les entitats socials no estem vivint només una època de canvis sinó que estem immersos en un canvi d’època al qual toca respondre amb canvis estratègics. L’Anuari mostra deu temes clau per reflexionar, actuar i poder encarar el futur amb opcions estratègiques pròpies i valuoses.

Per exemple, quina és la complicitat social que té la nostra entitat? Les persones implicades aportant temps, recursos econòmics i relacions seran un element clau per afrontar el futur de les entitats amb legitimitat i capacitat transformadora.

També planteja altres reptes que cal afrontar com les noves competències als equips, l’impacte de les TIC, la necessitat de conèixer l’impacte de les nostres activitats, la construcció d’un nou paradigma de relació amb l’Administració Pública, més col·laboració entre organitzacions,…

En definitiva, dades i reptes per encarar el futur.

Pau Vidal
Coordinador de l’Observatori del Tercer Sector

L’Anuari: Conèixer com estem per treballar per al futur

Estem a les portes d’una nova edició de l’Anuari del Tercer Sector Social de Catalunya. Es presenta el proper 2 d’octubre al CaixaForum de Barcelona. Si comptem el seu precedent del Llibre Blanc que es va presentar el 2003, junt amb l’Anuari de 2009 i 2011, amb l’actual del 2013 arribem a la quarta edició d’aquesta recerca panoràmica sobre les entitats socials.

Per al tercer sector social, arribar a aquesta quarta edició és una valuosa fita, pionera al nostre país. Han estat quatre edicions de recerca aplicada i útil, enfocada a conèixer la realitat de les entitats socials i reflexionar sobre claus per a la seva evolució.

Els darrers 10 anys del tercer sector social a Catalunya configuren una història intensa, acompanyant una societat que també ha evolucionat amb força. D’una banda, la pròpia evolució dels serveis socials amb una visió més integral de la persona destinatària i el seu entorn. Al mateix temps, el propi procés de reconeixement social progressiu d’aquests serveis socials com un element fonamental de cohesió i equitat social. I, en aquest context de professionalització i reconeixement, el tercer sector social ha anat consolidant un rol i dimensió destacats.

El Llibre Blanc i els Anuaris han testimoniat aquesta evolució, amb les dades i els temes clau que han anat acompanyant cada moment: identitat com a sector, consolidació i professionalització, i, més recentment, el repte d’afrontar la crisi que vivim fa uns anys. L’Anuari 2013 ens mostrarà la situació actual del sector: com ha canviat el nombre d’entitats?, quin és l’equip actual de les entitats?, han augmentat o disminuït el nombre de persones voluntàries?, quin volum econòmic es mou?, com ha evolucionat el finançament?, com ha canviat el nombre de persones destinatàries?

L’Anuari 2013 arriba en un moment necessari. Afrontem un canvi d’època radical i difícil, i les dades i la reflexió col·lectiva ens hauria d’ajudar a gestionar amb èxit els nombrosos reptes de canvi, per sobreviure i continuar aportant valor a la nostra societat.

Us esperem el proper 2 d’octubre al CaixaForum per compartir amb vosaltres l’Anuari 2013 del Tercer Sector Social de Catalunya. Podeu confirmar la vostra assistència aquí (places limitades).

Les persones no són euros amb cames

Ja sabem que corren temps durs per al finançament de projectes a partir de l’administració pública. Això ha portat a moltes organitzacions a mirar a les persones individuals com a font de finançament de les seves activitats. Així, una de les coses de les que més se sent a parlar últimament és de campanyes de captació de fons. Lamentablement, moltes d’aquestes campanyes no estan tenint els resultats esperats, començant a provocar un cert desencant i desànim.

En general, l’enfocament de captació de fons peca de centrar tot el seu esforç en la dimensió econòmica de la gent. Una cosa així com “dóna’m diners”, “necessito els teus diners”. Considero que això provoca una sensació semblant a la que he tingut en alguns viatges com a turista, quan m’he sentit un “euro amb cames”. No és una sensació agradable. De fet, sol provocar l’efecte contrari al que busca: com més volen els meus diners, més em predisposo a guardar-los. Una cosa semblant ha de passar amb moltes d’aquestes campanyes.

La manca de diners no és la causa dels problemes de les nostres organitzacions, sinó que és la conseqüència de no haver estat capaços de generar un compromís previ cap a la nostra missió. Les persones es comprometen en el que els importa, i és llavors quan destinen temps i recursos. És a dir, voluntariat i diners per treballar per la raó de ser de l’entitat.

Les persones poden comprometre’s i il·lusionar-se amb les organitzacions, i aleshores es transformen en una base social que aporta dedicació voluntària i recursos econòmics per lluitar pel que creuen que val la pena. Res de nou: les organitzacions no lucratives sempre han estat el que les persones compromeses han volgut que siguin.

El finançament públic ens ha donat dimensió com a sector i ens ha ajudat a créixer i estructurar, però el preu ha estat alt. En molts casos, s’ha oblidat la importància de comptar amb una base social implicada amb l’organització. Ara ens toca treballar durament per reconstruir vincles amb la comunitat i aconseguir aquesta base social compromesa amb la missió de l’entitat.

Però no podem oblidar que les persones no són “euros amb cames”: tenen voluntat i capacitat de comprometre’s amb la nostra organització perquè els importa el que aportem a la societat. I el resultat d’aquest compromís seran idees, dedicació, diners, relacions, presència social, etc.

En lloc d’enfocar-nos a captar fons hauríem de centrar-nos més en generar compromís. I un cop la nostra base social compti amb persones compromeses, sí que tindrà sentit fer campanyes de voluntariat o de compromís econòmic per concretar aquesta relació en accions.

Primer el cor, després la cartera.

La reconversió (miraculosa) del tercer sector: Sense recursos i amb valors

El canvi de paradigma que està afrontant el tercer sector en la seva relació amb l’administració pública porta implícit dur a terme una reconversió profunda de les entitats tal com les coneixem avui en dia.

Els paradigmes i la manera de funcionar dels últims vint/trenta anys ja no serveixen per encarar el futur. Així de simple, així de radical. Durant anys, la relació amb l’administració pública ha estat l’element clau per tirar endavant els projectes d’utilitat social, ambiental, cultural, de cooperació, etc.,  que tenien les organitzacions no lucratives en ment. El finançament públic ha estat fonamental i les organitzacions s’han anat acostumant a les lògiques que aquesta ens ha anat imposant: en la formulació de projectes, en els cicles anuals, en les justificacions, en l’orientació al procés per sobre del resultat, etc. No ha estat fàcil aprendre en aquesta relació amb l’administració pública, però el pas dels anys i el pes dels processos administratius ha anat modelant el funcionament de moltes entitats.

I encara que des de fa temps érem conscients del risc de tenir aquesta font de finançament principal (de fet, gairebé única per massa organitzacions), no ha estat fins a les dificultats actuals que es planteja la urgència radical de canvi. Canvi necessari.

Però no és fàcil canviar ràpidament després de tants anys de funcionar d’una manera determinada.

Els primers esforços han anat orientats a una adaptació a curt termini més que a un canvi estratègic. És lògic: urgència pressupostària, compte d’explotació que estreny. I ha tocat tancar projectes, reduir equips, redimensionar organitzacions. Tot això és necessari, però només són ajustaments: no és un canvi estratègic.

Cal una forta reconversió. Fer coses diferents. Noves maneres de funcionar. Incorporar lògiques emprenedores en la posada en marxa de projectes.

Toca construir complicitat social sòlida amb la ciutadania, desenvolupar noves competències en els equips, diversificar el finançament de les activitats, parlar amb un llenguatge comprensible fora dels experts, actualitzar els òrgans de govern, incorporar les noves tecnologies, etc. I més, molt més que constitueix la reconversió que han d’afrontar les organitzacions no lucratives per complir la seva funció en la societat. Transformar-nos en les organitzacions del segle XXI que són necessàries avui dia.

Afrontem una reconversió dura, difícil que implica canviar una gran part del que hem fet en gairebé tota la nostra història recent. I ho hem de fer sense recursos disponibles. Ja sabem que el sector públic mima altres actors en les seves necessitats de reconversió: si fóssim bancs, tindríem milers de milions a través del FROB per a la reconversió; o si construíssim cotxes també rebríem incentius per a que la ciutadania els comprés; o, si fem memòria,  fa anys es van abocar molts recursos a les reconversions industrials; i fins i tot el sector immobiliari està aconseguint col·locar els seus pisos buits a l’administració per reconvertir-se.

Però per a la necessària reconversió de les organitzacions no lucratives a les noves lògiques del segle XXI no hi ha recursos: no hi ha diners per repensar o reestructurar-nos. Així que ens toca afrontar aquesta dura reconversió sense recursos econòmics per fer-ho, encara que afortunadament comptem, com sempre, amb la força dels nostres valors i del nostre compromís amb les persones i la societat. Aquest és el nostre gran capital, encara que no sabem si serà suficient i és possible que moltes organitzacions no sobrevisquin a aquest procés de repensar-se. Tot i això, ens toca ser optimistes i afrontar l’esforç pensant que a partir d’aquest compromís ferm amb els valors, amb les persones i amb la societat, acompanyat de la bona gestió i la complicitat social, ens durà a reconstruir un tercer sector capaç d’actuar de manera eficient i eficaç en el segle XXI. Perquè la nostra societat s’ho mereix.

Anem endavant, doncs, amb la reconversió (miraculosa) de les organitzacions no lucratives: ens tocarà treballar molt per fer-la amb valors i compromís, encara que sense recursos específics.

5 temes clau on el tercer sector se la juga el 2013

El 2012 s’ha fet llarg en la major part de les organitzacions no lucratives. El canvi d’època que estem afrontant s’ha mostrat amb tota la seva intensitat en aquest any: els paradigmes dels últims trenta anys per al funcionament de les organitzacions han deixat de funcionar i la gestió de moltes entitats s’ha anat transformant en un exercici de supervivència a curt termini: arribar a final de mes, fi de trimestre, final d’any..?

La situació requereix reaccionar amb rapidesa el 2013 afrontant ràpidament canvis estratègics que permetin a les entitats continuar aportant valor a la societat en els propers anys. Però la situació no és fàcil: hi ha poc temps, menys recursos i els canvis ens exigeixen una radicalitat i rapidesa a la qual no estem acostumats.

A continuació es mostren cinc temes clau que estan (o estaran properament …) a les agendes de la major part de les organitzacions de la societat civil a casa nostra:

1. Potenciar la complicitat social.

Les organitzacions existeixen perquè som capaços de generar complicitat social en el treball en les causes per les quals treballem. Tan és  el tipus d’organització: la seva existència només té sentit si hi ha una complicitat social formada per persones i altres col·lectius capaços de comprometre’s amb l’actuació de l’entitat.  Ja s’ha acabat els temps en què els projectes es podien dur a terme únicament perquè a algú de l’Administració Pública li agradava el que fèiem i ens recolzava amb una subvenció. Les organitzacions del segle XXI són capaces de mobilitzar persones compromeses amb la seva missió que donen suport amb dedicació de temps i recursos econòmics per fer realitat els somnis de l’organització. La clau és aconseguir i gestionar aquesta complicitat social que aportarà energies, il·lusions, capacitats i recursos per a la transformació social.

2. Desenvolupar noves competències en els equips.

Estem en una nova època que exigeix ??noves competències i capacitats a la gent que forma les organitzacions, tant és que siguin persones voluntàries o remunerades. Durant anys hem après a gestionar projectes, a presentar-nos a convocatòries, a visitar les administracions, a conèixer els seus llenguatges, a justificar i a fer servir tot un seguit de metodologies, ja fossin projectes d’intervenció social, marc lògic, de sostenibilitat ambiental o d’acció cultural,… Us sonen? Durant anys això ha estat eficient i era el necessari per fer realitat la nostra missió. Però ja no és suficient. Aquest llenguatge d’ “experts-per-experts” no ens serveix per generar complicitat i compromís amb el barri, amb la ciutat, amb la gent normal del carrer que hem de ser capaços de comprometre en el nostre treball per una societat millor. Ens calen competències relacionals, “comercials”, nous llenguatges, capacitat d’explicar-nos sense tecnicismes. Un exemple: si mireu unes quantes webs d’organitzacions veureu que en general usen un llenguatge més adequat per omplir un formulari que per il·lusionar i comprometre persones. En les organitzacions tenim gent valuosa i compromesa amb la missió, persones voluntàries i/o remunerades. Les organitzacions del segle XXI han d’afavorir el procés accelerat de desenvolupar aquestes competències en la gent que forma part de l’organització per apropar-nos i comprometre persones.

3. Entendre el nou rol de l’Administració Pública.

Durant anys l’Administració Pública ha estat el motor que impulsava els nostres projectes perquè creia en la seva utilitat social: si els agradava el que fèiem, podíem aconseguir recursos econòmics per arrencar els projectes amb l’Administració Pública com a finançador únic o gairebé únic (tot i les regles de cofinançament, que moltes vegades hem solucionat amb fons d’altres administracions públiques). Hem estat un soci de llarg recorregut per una Administració Pública que aprofitava la utilitat social del que fèiem, la il·lusió que hi posàvem i l’austeritat de recursos amb què funcionem. Però ara ens trobem davant una Administració Pública trencada i desorientada, que encara que de vegades vulgui, no pot. I retalla. I retalla. I segueix retallant. I per al nostre escàndol, ho fa en temes directament relacionats amb la nostra missió: per a nosaltres és el més important, però per a ells només és un tema més. Però encara que l’Administració Pública tingui dificultats, no desapareix. Hi és, i segueix valorant les coses d’utilitat social, el que passa és que està canviant el seu rol: abans tenia un rol principal i cada vegada més tindrà un rol complementari en els nostres projectes. L’organització del segle XXI, a través de les seves xarxes de complicitat social i la seva capacitat d’emprenedoria, podrà  arrencar projectes i mostrar la utilitat social dels mateixos per animar la participació de l’Administració Pública amb polítiques en aquestes àrees. Però segurament tindrà un rol diferent: un rol col·laborador, però ja no podrà ser el finançador únic o principal.

4. Estalviar costos sent més eficients.

És simple. Cal estalviar, encara que siguem de natural austers. Un estalvi basat en l’augment d’eficiència: les estructures molt petites tenen moltes ineficiències que acaben generant uns costos alts de funcionament. No ens ho podem permetre. Col·laborar, compartir, repartir, coordinar, fusionar, reutilitzar,… seran verbs que guiaran amb força les nostres actuacions aquests anys. Ja ho estem veient: organitzacions que comparteixen estructures, que són capaces de col·laborar i dissenyar procediments conjunts per estalviar. Cal mantenir la capil·laritat social característica del tercer sector en l’actuació, però cal ser capaç de combinar amb eficiència en el funcionament: no podem compartir local?, o utilitzar el mateix auditor?, o les mateixes metodologies d’intervenció? Podríem compartir les infraestructures informàtiques?, o gestionar els diners conjuntament? Per exemple, gestionar 100 vegades 100.000 € és molt més car (però molt més!) que gestionar 10 milions d’euros conjuntament. Llavors, per què ens costa tant fer el pas? Les organitzacions de segon nivell del segle XXI tindran un paper clau per a la millora de l’eficiència i estalviar costos de funcionament a les entitats. Actuació local amb estructures globalment compartides. O de vegades, senzillament una fusió.

5. Mostrar l’impacte social i econòmic de la nostra activitat.

Nosaltres estem plenament convençuts de la utilitat social de les nostres organitzacions. Però no val amb estar convençuts: hem de ser capaços de mostrar, de mesurar  i reivindicar la nostra aportació social i econòmica a la societat. La confiança no és cega: es construeix a partir de les dades, a partir d’organitzacions transparents que ens esforcem per mostrar el que estem aportant a la societat. Fa anys podia ser un acte de fe, però avui dia ja existeixen metodologies i maneres de mostrar el que aportem a la societat: tant en millores i en estalvis. Les dades ajuden a construir confiança, i la confiança dia a dia es reforça i motiva el compromís amb l’organització. Ja no és un tema únicament de qualitat en l’actuació, sinó que els esforços de mesura d’impacte social i econòmic van més enllà. I les organitzacions del segle XXI han de saber explicar a la societat el valor social i econòmic del que aporten.

Planificació Estratègica: Una oportunitat per promoure el canvi radical

L’altre dia estava xerrant amb el responsable d’una associació d’acció social que té un grau considerable de complexitat, amb un alt nombre de treballadors/es i persones voluntàries. “I com va tot?”.“Amb la que està caient –em respon- no ens podem queixar massa. Per cert, ara estem fent la planificació estratègica, més o menys com sempre, sense gaire novetats, ja saps el que fem i com som”.

Alguna cosa falla: en aquests moments de canvis a l’entorn, una reflexió estratègica en una organització no pot ser “com sempre”.

Precisament, el moment actual és especialment indicat per fer reflexions estratègiques, és a dir, per ser capaços de pensar l’organització futura al temps que gestionem operativament el compte d’explotació d’aquests anys. Projectar estratègicament l’organització del futur al temps que gestionem operativament l’organització d’avui.

Necessariament, la reflexió estratègica en les circumstàncies actuals ha d’incorporar una dosi de radicalitat per donar resposta a un entorn que està canviant a un ritme endiabladament ràpid: les lògiques de 2010 o 2011 no tenen res a veure amb l’escenari que es dibuixa per als propers anys. Per això, no podem projectar un futur a on fem “el de sempre”.

Una reflexió estratègica ha de servir per ajudar a prioritzar, a redefinir projectes, a cercar la complicitat social, a identificar les competències que haurem de desenvolupar en els equips, a trobar la manera de relacionar-nos de nou amb la comunitat, a mostrar la utilitat social del que fem, a definir el nostre rol en la societat futura que s’està dibuixant dia a dia.

No, no és fàcil, però el pensament estratègic és una oportunitat inigualable d’alinear l’organització que tenim avui amb l’organització que volem construir en el futur. I de ben segur que incorporant elements de canvi radical que haurem de gestionar en el futur proper tindrem més possibilitats d’èxit, sempre que la planificació estratègica serveixi per alinear la base social amb el futur d l’organització.

No us  cregueu plans estratègics que en aquests moments diguin “el de sempre”, perquè llavors difícilment seran la palanca de canvi per encarar el futur amb determinació.

El suc de taronja i el crowdfunding

Juicy_salif_philip starck

D’acord, és una obvietat. Per fer un bon suc de taronja són més importants les taronges que l’espremedora. Amb una espremedora només, no es pot fer suc: fan falta taronges! Això sí, un cop tinguem les taronges, serà més fàcil fer el suc amb una bona espremedora.

La reflexió sobre el suc de taronja ve al cas de la recent proliferació de cursos i jornades sobre les eines de microfinançament de projectes (el famós crowdfunding). A l’entrada de les sales on s’imparteixen aquests cursos crec que seria útil un filtre previ: Quina és la base social de la teva organització? L’existència d’una base social consolidada és l’element necessari perquè aquestes eines de microfinançament puguin ser realment útils per a les organitzacions.

Les persones col·laboren amb temps i diners en aquells temes en què se senten compromesos. Per això, el moment adequat per pensar en el microfinançament de projectes serà quan l’organització compti amb una base social compromesa, a la qual se li facilita la tasca d’implicació i compromís econòmic amb l’organització i els seus projectes. Erròniament, hi ha gent que pensa que les eines de crowdfunding li aconseguiran màgicament els recursos econòmics per tirar endavant els projectes, quan la seva utilitat bàsica és facilitar una eina per gestionar el compromís econòmic majoritàriament de persones que ja coneixen l’organització.

Al final, val la pena recordar que per tenir un bon suc cal preocupar-se abans de tenir taronges.

La necessitat d’una base social compromesa

La gent dedica temps i recursos a aquelles coses que li importen. És així de senzill i de complicat a la vegada. Per això, les entitats del tercer sector tenen sentit en la mesura en que hi ha persones a qui els importa les temàtiques en les que treballa l’organització i la forma com ho fa. Per això les persones s’impliquen i participen en les entitats no lucratives d’una manera o altra: associant-se, fent voluntariat, difonent l’organització, participant en les activitats,….

De fet, aquesta capacitat d’aglutinar persones al voltant de la seva missió, canalitzant la seva participació i inquietuds socials, és una de les característiques clau de les organitzacions del tercer sector en el seu esforç per una societat millor per a tothom, independent del seu àmbit d’actuació (ambiental, cultural, social, cooperació, esportiu, educatiu,…).

Aquest compromís de les persones amb l’organització es plasma en la participació, la creació de discurs, la incidència, el voluntariat actiu i la contribució econòmica per fer possible l’actuació independent de les organitzacions enfront de les causes socials. Les entitats han de treballar activament per potenciar-lo, valoritzar-lo i fer que sigui una realitat. Que les persones es facin seves les organitzacions: això és el compromís.

Totes les entitats sorgeixen de l’iniciativa de persones que han aportat el seu temps i recursos per quelcom que els importava, buscant impacte social. Però en algunes ocasions, s’ha fet un creixement amb recursos massa allunyats de les persones i s’ha pogut arribar a oblidar la importància de potenciar la participació i implicació de la base social. Quan passa això, es corre el risc de que el creixement com a sector s’acabi convertint en un conjunt d’entitats amb baixa capacitat d’acció, dependents en la seva major part de les prioritats i recursos públics. En definitiva, allunyat de les persones i enfocat només en la seva pròpia supervivència.

En canvi, si les entitats comptem amb una base social àmplia i compromesa amb la seva missió, aconseguirem organitzacions amb capacitat d’acció i independència econòmica per plantejar actuacions de valor per a la ciutadania i la societat. Aquest és l’escenari d’aportació de valor social pel que treballen les entitats, que implica gestionar de manera equilibrada els recursos disponibles per a l’acció, de manera que hi pugui haver un creixement equilibrat d’acord amb la capacitat de cada entitat per a la mobilització i implicació de persones.

En aquests moments difícils, una base social àmplia i potent, compromesa amb la raó de ser de les entitats, és més necessària que mai per a un sector que és espai d’actuació de la ciutadania que es preocupa per la societat en la que vivim.

Pau Vidal

Estàs veient l′arxiu de la categoria ′Base social i participació′.